A vezetés árnyoldala (1.) – Bevezetés

A Véres Hold

A cikkhez választott fotón a Véres Hold jelensége látható. Ez a féle teljes holdfogyatkozás pár évente következik be, amikor a nap, a föld és a hold egy síkba kerülnek egymással, és a föld árnyékába került holdat tízezerszer halványabban éri el a nap fénye. A rávetült árnyéktól a hold felszíne a fényes fehér helyett vöröses-narancsos színűvé válik. Ősi babona szerint, egy ilyen estén több a vérontás a földön, ezért kapta ez a holdfázis a “Véres Hold” nevet.

A “Vezetés árnyoldala” cikksorozatomban a pszichológia szakos kutatási témámat mutatom be a toxikus vezetésről, arról, hogyan vet árnyékot a pszichésen mérgező vezetői légkör az egyén, a csapat és a szervezet jóllétére és teljesítményére. Ahogy az árnyékba borult Hold véres színezetet ölt, úgy vérezhet el idővel egy szervezet, amely az ott dolgozók révén toxikussá válik.

Néró római császár

Jóllehet a vezetés árnyoldala az idők kezdete óta létezik – gondoljunk a saját városát felégető Néró császárra, – a vezetéskutatók vonakodnak beismerni, hogy ez egy olyan létező és valós probléma, ami súlyos következményekkel járhat az egyénre és a szervezetre nézve. Az elmúlt 100 évben a vezetéskutatások nagy része arra irányult, hogy “ki a jó vezető”, és a vezetőképzésben is mai napig arra fektetik a hangsúlyt, hogy „hogyan legyünk sikeres vezetők”. Arról, hogy hogyan ne váljunk rossz vezetővé, vagy hogy miről ismerszik fel a rossz vezetés, keveset hallani.

A tabu

Barbara Kellerman, a Harvard egyetem professzora, elsők között volt, aki könyvet írt a “rossz” vezetésről 2004-ben. Tabudöngető könyvében kíméletlenül elemzi az általa rossznak vélt cégvezetőket és államfőket. Szerinte hallgatni a “rossz” vezetésről olyan, mintha az orvosi egyetemen a leendő orvosok csak az egészségről tanulnának, a betegségekről nem.

Rossz vezetés

Ezért kezdett el érdekelni a téma, a tabu jellege miatt. Személyesebb hangvételű Emlékül Édesapámnak cikkemben feltártam, hogyan élt a családom egy ilyen vezető árnyékában évtizedekig, és ez milyen maradandó emlékeket hagyott bennem gyerekként. Saját húszévnyi munkatapasztalatom a céges világban azonban szintén adott muníciót ahhoz, hogy behatóbban foglalkozzak a témával. Az elmúlt években olyan kérdések kezdtek el foglalkoztatni, hogy mitől jobb az egyik vezető a másiknál, milyen szerepe van a szervezeti kultúrának abban, kiből milyen vezető válik, és mitől van az, hogy ugyanazon vezetőre különféleképpen reagálhatnak a beosztottak – van, aki hősként tekint rá, van, aki szenved tőle, és van, aki könnyedén arrébb áll, amint megcsapja őt a mérgezett légkör szele.

Mitől válik “rosszá” vagy “toxikussá” a vezetés egy szervezetben? 

Az elmúlt 2 évben a témában folytatott tanulmányaim, olvasmányaim és saját kutatásom alapján a válasz számomra továbbra sem egyértelmű. Relatív, mi minősül jó és rossz vezetésnek, hiszen egy azon cégen belül is változhat ennek megítélése: az illető vezető beválhat egy csapat élén és funkcióban, de kudarcot vallhat egy másikban. Az, ami rossz egy embernek, az jó lehet a cégnek, vagy egy másik embernek. És fordítva is igaz. Van, amikor a céget éri kár a vezető korruptsága, etikátlansága miatt, azonban nyer belőle a munkavállaló, vagy sok más vezető és csapat. A legrosszabb vezetői viselkedés is haszonnal járhat valakinek.

Janus, a két arcú római isten

A szervezeti rendszer, ami mindennek megágyaz, szintén jelentőséggel bír. Ha a szervezetben uralkodó értékrend eleve “toxikus”, azaz hiányoznak az alap etikai normák és fékek, vagy csak felszínen fontos az emberekkel való tisztességes bánásmód, olyan vezetők választódnak ki, akik ezt az értékrendet fenntartják. A vezetőt továbbá jellemezheti a kettős személyiség is: a “Janus-arcú” vezető a főnökei vagy a külvilág felé a karizmatikus és megnyerő énjét mutatja, míg a beosztottjai, vagy vezetőtársai felé a negatív, sötét énje nyilvánul meg. Fontos a vezető személye, de ugyanilyen fontos a “követők”, az alkalmazottak szerepe is, akik ilyen vagy olyan okokból követik őt, és fenntartják vele a toxikus működést. És ettől lesz ez a téma roppant érdekes és nehezen megragadható, a vezetési helyzetek sokszínűsége és az emberi reakciók sokfélesége miatt.

Hogyan tártam fel végül a témát?

Kutatásom első részében mintegy 100 nemzetközi és hazai szakcikket és könyvet dolgoztam fel, hogy megértsem, hogyan nevezi a vezetés tudománya a “jó” vezető ellentétjét; mit minősítenek “rossz”, “toxikus” vagy “diszfunkcionális” vezetésnek; hogyan lehet elkerülni a kialakulását; és mit tehet az egyén, vagy a szervezet, ha megtapasztalja a vezetés sötét oldalát. A több, mint kétezer oldalnyi olvasmányomat a témában A vezetés árnyoldala (2.) – Szakirodalom cikkemben összegzem, közérthető formában.

A kutatásom második részében arra kerestem a választ, ismerős-e a magyar vezetők és munkavállalók körében a toxikus vezetés jelensége, és ha igen, hogyan fogalmazzák meg az ezzel kapcsolatos élményeiket és gondolataikat. 15 vezető vállalta a személyes vagy csoportos interjút velem, ezeknek a beszélgetéseknek az összegzését A vezetés árnyoldala (3.) – Tapasztalatok cikk tartalmazza.

Toxic Leadership (US Army)

A vezetői interjúkon kívül kérdőívvel is felmértem, mennyire ismert a toxikus vezetés jelensége a magyar munkavállalók körében, egy olyan teszt segítségével, amit az amerikai hadseregnél fejlesztettek ki a katonai vezetők értékelésére. A facebook és linkedin felületeken megosztott online kérdőívet 198 ember töltötte ki, és izgalmas eredmények születtek. A 198 főből 110-en (55,5%) voltak azok, akik vezetői a „nem toxikus” kategóriába kerültek a kérdőíven adott értékelés alapján, míg 67 fő (33.8%) esetében „közepesen toxikus”, 21 fő (10.6%) esetében pedig „erősen toxikus” kategóriába estek a vezetők. Ez utóbbi megfelel annak az átlagnak, amit külföldi kutatásokban is mérnek reprezentatív mintákon, azaz feltételezhető, hogy minden 10. vezető súlyosan toxikus. Az is érdekessége volt ennek a 198 fős mintának, hogy azok, akik a vezetőiket “erősen toxikus”-nak értékelték, nagyobb arányban fejezték ki a munkahelyváltási szándékot a következő 12 hónapban (57.1%), mint azok, akik a vezetőiket kevésbé vélték toxikusnak.

Kutatási eredményeimet végül A vezetés árnyoldala (4.) – Konklúzió cikkemben összegzem, amelyben leírom, mi minősül súlyosan toxikus vezetésnek és milyen jellemzők mentén ismerhető fel. Készítettem továbbá egy olyan kontextuális modellt is, ami mentén talán jobban érthetővé válik, milyen helyzetekben értelmezhető a toxikusság a munkahelyen. Remélem, mindezzel sikerült tovább gazdagítanom a toxikus vezetésről szóló szakirodalmat.

Miért kell erről beszélnünk?

Az elmúlt 2 évtizedben több nagyszervezet is áldozatául esett a toxikus működésnek, ezekről a 2. cikkemben teszek említést. A nemzetközi kutatások alapján az látható, hogy ahol torzul az emberekkel való bánásmód, vagy értékrend, és eluralkodik a toxikus működés a szervezetben, ott magasabb lesz a dolgozók stressz-szintje, és az elvándorlási szándék, illetve idővel leromlik a csapat és a szervezet teljesítménye is. A dolgozók megnövekedett stressz-szintje az egyik árulkodó jele annak, hogy valami nem stimmel a vezetéssel, vagy a munkahelyi légkörrel. A Semmelweis Egyetem Magatartástudományi Intézete 2013 óta kutatja a magyarok munkahelyi stressz szintjét, eddig 13 ezer munkavállaló töltötte ki a honlapjukon elérhető kérdőívüket. Az eredmények alapján az látható, hogy a stresszfelmérésben résztvevők 40%-a él át munkahelyi zaklatást, szekálást, és megfélemlítést a munkahelyén, főképp a főnökeik miatt.

Karthikeyan (2017) egy termesz rágta várhoz hasonlítja a pszichésen mérgező szervezetet, amely belülről porlad szét, anélkül, hogy az ott dolgozók ennek tudatára ébrednének. A szervezetbe beépült és intézményesült toxikusság állandó stressz-forrássá válik, ami a szervezet lassú halálát okozza. Azért szükséges foglalkoznunk a témával, mert a sötét vezetési viselkedés súlyos következményekkel járhat. A toxikusság hatásai nem egyből válnak nyilvánvalóvá, ahogyan a lassan ölő méreg, úgy a toxikus vezetés és szervezeti légkör is bizonyos idő elteltével érezteti csak a hatását.

A szervezet „méregtelenítése” nem oldható meg az egyéni munkavállaló szintjén, szervezeti és rendszer-szintű beavatkozás szükséges, így a szervezeteknek nagy felelősségük van abban, hogy elejét vegyék a kialakulásának.

Fenti írás a következő diplomamunka alapján készült: Czifra Julianna: Toxic Leadership (Debreceni Egyetem, 2020)

A tartalom magáncélú vagy profitorientált célú felhasználása a fenti hivatkozás megjelölésével, és/vagy a szerző engedélyével lehetséges.

Az alábbi kérdések mentén vállalok kerekasztal beszélgetést, szakmai műhelyt vagy előadást:

  1. Téma aktualitása: Milyen tapasztalatok vannak a sötét vezetés témája kapcsán? Tabu-e vagy sem erről beszélni? Ha aktuális, milyen módon foglalkozzunk vele?
  2. Definíció: Hogyan jellemezhető, definiálható a vezetés sötét oldala? Mik a jelei a mérgező vezetői vagy szervezeti légkörnek?
  3. Prevenció: Hogyan kerülhető el a sötét vezetési kultúra kialakulása egy szervezetben, mi fékezheti kialakulását?
  4. Intervenció: Hogyan kezelhető a diszfunkcionális vezetés egyéni, csapat, és szervezeti szinten?

A következő online előadás a témában a BME Projektmenedzsment Műhely szervezésében lesz 2021 április 22.-én, 16.00-18.00 óra közt. Az előadás ingyenes, és a Microsoft Teams felületen lesz megtartva. Csatlakozási link az eseményhez: https://bit.ly/3aE8us9. Az eseményről hamarosan a Facebook oldalamon értesülhet. 

Szorgos termeszek (A termesz görögül Végzetet jelent)

Fotók: Pixabay

Copyright © Czifra Julianna – Minden jog fenntartva!