A vezetés árnyoldala (3.) – Tapasztalatok

Hogyan szólítottam meg a toxikusságot?

Pszichológia alapszakos kutatásomat az a vágy hajtotta, hogy megértsem, menyire ismert a toxikus vezetés témaköre a vezetők és beosztottak körében ma Magyarországon, és hogyan fejezik ki ezzel kapcsolatos tapasztalataikat. Ehhez egyrészt interjúkat vettem fel csúcsvezetőkkel, másrészt csoportos beszélgetést szerveztem vezető beosztású munkavállalókkal. 20 megkeresésből 15-en vállalták tapasztalataik megosztását, akik között volt 12 felsővezető és cégvezető, valamint 3 középvezető, különféle szakmai és iparági háttérrel. Az interjúk felvétele fél éven át zajlott, 2019 szeptemberétől, 2020 márciusáig.

Ebben a cikkemben az interjúk rövid összefoglalóját mutatom be, ahol az egyes bekezdéseket olyan „kulcsüzenetekkel” vezetem fel, amelyek szemléletesen fejezik ki a toxikus vezetés fontosabb jellemzőit. A bekezdéseket pedig olyan “idézettel” zárom, amelyek a csoportos beszélgetés során hangoztak el vezető beosztású munkavállalóktól a kollégáik és feletteseik kapcsán.1. Mik a toxikus vezetés fontosabb jellemzői?

Az interjúalanyokat első körben arról kérdeztem, mi minősül szerintük “jó” és “rossz” vezetésnek, majd rátértünk a toxikus vezetéssel kapcsolatos tapasztalataik és gondolataik megosztására. Arról is kérdeztem őket, mi okozhatja szerintük a toxikus viselkedés kialakulását, és mit tehet az egyén, a csapat és a szervezet a toxikusság megfékezésére, vagy elkerülésére.

1.1 „A jó vezető jól illeszkedik a szervezethez, a rossz vezető rosszul”

A vezető megítélése annál inkább „jó”, minél inkább kompatibilis a személyisége, a kompetenciái és a vezetői tapasztalata az adott szervezeti kultúrával, a szervezet érettségével, fejlődési szakaszával, a pozícióval, a csapattal, a csapattagokkal, valamint az aktuális feladattal, és ezeknek megfelelően alkalmaz vezetési stílust. Ha viszont a vezető nem tud jól kapcsolódni a szervezethez, hibás illeszkedés alakul ki, ami előbb utóbb feszültséget fog teremteni. „Amikor krízis volt nálunk, jól jött az autoritása, de ez az időszak csak fél évig tartott, már 3-4 éve nincs krízis, de az autoriter stílusát megtartotta”.A jó vezető erős önismerettel és önreflexiós képességgel bír, nyitott arra, hogy változzon, ha azt látja, hátráltatja viselkedésével a csapata hatékony működését. Ha felismeri, hogy változtatnia kellene valamin, de nem hajlandó, akkor a merevsége miatt előbb-utóbb sérülni fog a rendszer. Aki nem akar magával szembe nézni, vagy másoktól visszajelzést elfogadni, az nem jó vezető. A vezetés akkor fordul át toxikusba, amikor már csak a saját véleményét és elképzelését akarja visszahallani, és nem lehet őt észérvekkel meggyőzni. „A jó vezető tartani tudja az arányokat a célok, a feladatok és az emberi kapcsolatok között”.

1.2 “Ha a vezetés toxikus, torzul a szervezetben az emberi tényező”

A toxikusság elsősorban a vezetés emberi tényezője kapcsán merül fel, amikor a szervezeti célok teljesítése és az emberekkel való bánásmód metszéspontjában torzul a rendszer működése, feszültség és frusztráció alakul ki egyéni, csapat vagy szervezeti szinten. Előzetes tudás és tapasztalat nélkül nehéz beazonosítani és felismerni. A toxikusság tetten érhető, azonban objektíven nehezen meghatározható jelenség, mivel függ a szervezeti kontextustól, valamint az érintett személy(ek) érzékenységi küszöbétől, tűrőképességétől, egyéni érdekeitől, lehetőségeitől, hogy hogyan minősíti(k) a vezető viselkedését, és hogyan reagál(nak) rá. „A toxikus vezetőről nekem a méreg jut eszembe, olyan valaki, akinek a destruktív viselkedése átitatja a környezetét, lerontja a csapatunk teljesítményét, mérgezi a hangulatot, és aláássa a motivációnkat”.1.3 „A toxikus vezető határsértő, etikátlan, behódolásra késztet”

A toxikus vezetésre jellemző a kiszámíthatatlanság, az ad-hoc döntéshozatal, vagy a döntések váratlan felülírása, az irreális célok kitűzése, és az elvárások nem megfelelő kommunikálása. Jellemző rá továbbá a határok áthágása, legyen az etikai vagy erkölcsi határsértés, a szervezet érdekeivel szembemenő, vagy a munkavállalók személyes értékrendjét, méltóságát nem tisztelő magatartás, ami ellentmondás nem tűrő, törvénysértő viselkedésig is fajulhat. „Addig eszkalálódott az etikátlan viselkedése, míg törvénybe nem ütközött. Ezért engem, mint ügyvezetőt, félre kellett állítania”.

Jellemző rá mások hibáztatása, a felelősség áthárítása, a hibázás megtorlása, ami akár mások nyilvános megalázásával is párosulhat. Mindez pszichésen elbizonytalanítja az embereket, megmérgezi a légkört, mivel folyamatos érzelmi frusztrációt okoz. „Főleg nyilvánosan nyesegeti az embereket”.1.4 „Janus-arcú – felfele sikeres, lefele toxikus”

Jellemző az ilyen vezetőre, hogy nem csapatjátékos, a csapat által elért eredményeket felfelé magáénak könyveli el, és ezáltal produktívnak tűnik, amivel kivívja a felsővezetés elismerését és támogatását. Máshogy működik a csapatával, és a beosztottakkal, mint a felette lévő menedzsmenttel, de az oldalirányú toxikusság is gyakori, ami a társvezetőivel való pozícióharcban nyilvánul meg. Jellemző rájuk az „oszd meg és uralkodj” elve, a „hasított” viselkedés, amivel állandó stresszben tartják az embereket, megfelelési kényszert kiváltva belőlük. „Barátokká váltok, felemel, utána ledob”.

1.5 „Félelem-kultúra alakul ki körülötte”

A toxikusság jelei lehetnek, ha megváltozik az együttműködési kultúra; a csapat idővel bezár, rendszeressé válik a tagok közt a ventilálás, a panaszkodás, és klikkek alakulnak ki, ahol, mint egy szelepen keresztül a feszültséget kiengedhetik. Az illető vezetőről „túl sokat beszélnek” a háta mögött, túl sok figyelmet kér és kap, a csapat, a szervezet céljai, feladatai és érdekei helyett a vezető kerül reflektorfénybe. „A szervezettől nagyon sok energiát szív el, mert állandóan vele kell foglalkozni a cég ügyei helyett, meg kell hackelni a rendszert, hogy hozzáidomuljunk a toxikus vezetőhöz”.1.6 „Hozzáigazítják a valóságot”

Új „way of working”, munkamód alakul ki miatta, lelassul a döntéshozás, hozzá kell igazítani a szervezeti működést, vagy a szervezeti folyamatokat (“átszervezés”). Gyakorivá válik a valóság torzítása, a megtévesztések, és a manipuláció. Torzul az információáramlás a bizalmatlan légkör miatt. „A megbeszélésen bólogatnak neki, de utána senki sem aszerint cselekszik, vagy épp az ellenkezőjét csinálják. Elkezdenek hazudni neki az emberek”.

1.7 „A toxikus vezető önazonos – magánéletében is az”

Nehéz pontosan meghatározni, hogy valaki alapvetően személyiségéből fakadóan toxikus, vagy az adott szervezeti rendszer „termeli őt ki” azáltal, hogy teret ad személyisége sötétebb vonásainak megnyilvánulásához. A toxikusság akkor személyiségfüggő, amikor rendszertől függetlenül is személyiségzavarokkal rendelkezik valaki, és magánéletében is „önazonos”. Ilyen esetben a rendszer vagy tompítja, vagy felerősíti ezeket a toxikus személyiség- és viselkedésjellemzőket. „Az apja is terrorizálta az anyját, erről beszélt nekünk, erre vezetem vissza a toxikusságát”.1.8 „A rendszer szabad kezet ad neki”

A toxikusságot aktiválhatja az adott szervezeti rendszer is, azáltal, hogy egy bizonyos szerepre és feladatra felhatalmazza az illető vezetőt és „szabad kezet ad” neki a végrehajtáshoz. Így a toxikus vezető nem fogja tudni magáról, vagy nem vesz arról tudomást, hogy toxikus, mivel rendszer szemszögből nézve csak a rábízott feladatot teljesíti. Rendszer szinten beágyazott toxikusságról beszélünk akkor is, amikor túl sokáig van pozícióban egy toxikusnak vélt vezető, akár hosszú éveken át. Ez esetben valószínű, hogy van egy olyan magas beosztású „szponzora”, vagy támogatója a szervezetben (pl.: tulajdonos, vezérigazgató, elnök), aki mellett védettséget élvez, és nem fogják a viselkedését szankcionálni. „Magasabb szervezeti szinten nagy az egyetértés a vezetők közt”.

1.9 „A toxikusság fokozatosan alakul ki”

Az idő fontos tényező a toxikusság megnyilvánulásában. Általában onnantól beszélhetünk toxikus vezetésről, amikor a vezető viselkedése károssá válik az emberekre, a csapatra vagy a szervezetre nézve, és ez a dolgozók vagy az ügyfelek visszajelzéseiben is visszatükröződik. Minél több mindenkinek „fáj”, azaz minél többen definiálják magukban toxikusnak egy vezető viselkedését, és minél több módon manifesztálódik a toxikusság a szervezetben, annál valószínűbb, hogy viselkedésmintázatról, mintsem egyedi előfordulásról van szó. „Azt lehet toxikusnak nevezni, akinek a vezetése alatt a többség rosszul érzi magát.”1.10 „Visszaesik a szervezet fejlődése”

Toxikus vezetés alatt csökken a szervezetben, vagy a csapatban a kreativitás, az innováció, az emberek belső motivációja, torzul a kiválasztás és kinevezés folyamata. „Nála gyengébb embert hoz be a céghez, az erőseket pedig hagyja elmenni. Eleve a holdudvart szelektálja maga köré”.

Elindul a fluktuáció, és az állandó stressz miatt a kollégák elkezdenek pszichológushoz járni, vagy lebetegszenek, gyakoriak lesznek a távolmaradások, végső esetben burnout alakulhat ki. „Láttam síró embereket kijönni az irodájából”.

2. Hogyan fékezhető, és gátolható a toxikus vezetés kialakulása?

Fontos a szervezetben uralkodó vezetési értékrend, mert ez lesz az, ami meghatározza többek között azt is, kiből lesz vezető, és minek mentén minősítenek valakit jó vagy rossz vezetőnek. A kiválasztási, és kinevezési folyamatoknak szintén nagy szerepe van abban, hogy ki kerül be vezetőként a szervezetbe, illetve kit léptetnek elő, mert ezen folyamatok révén már kiszűrhető, tud-e illeszkedni a vezető a szervezet és a menedzsment értékrendjéhez. A 3 hónapos próbaidő kiértékelése például egy olyan mérföldkő, ami a vezető további szűrését biztosíthatná, mivel lehetővé tenné annak ellenőrzését, hogy hol tart a vezető a szervezethez való illeszkedésben. „A 3. hónaptól már kijön a negatív énje”.Ha az első számú vezető, vagy tulajdonos a toxikus, akkor az alatta lévő vezetői szintnek lesz feladata a toxikusság következményeitől védeni a csapatokat, és munkavállalókat, „ernyőt tartva” felettük, felvállalva adott esetben a toxikus vezető konfrontálását is. Ugyanezt a szerepet a HR is betöltheti, ha megfelelő szinten, stratégiailag van pozícionálva a szervezetben, és nemcsak adminisztrációs szereppel bíró funkció, de még így is előfordulhat, hogy senkinek sem lesz ráhatása a folyamatok megváltoztatására. „Kell a változáshoz egy kritikus tömeg”.

Fontos egy független külsős szakértő bevonása abba, hogy meg lehessen állapítani toxikus-e, és ha igen, milyen mértékben a vezető viselkedése. Coaching-al és mentoringgal is lehet támogatni a toxikusnak megállapított vezetőt, amennyiben nyitott rá és komolyan gondolja a változást, feltéve, hogy viselkedése nem okozott még súlyos károkat. A leghatékonyabb a coaching és pszichoterápia együttes alkalmazása lenne, amikor a vezető egyaránt dolgozik a vezetői képességei és személyisége fejlesztésén is. A terápiás munka iránti ellenállás mögött általában a vezető önreflexiójának hiánya áll, így célszerű előbb coaching-al ezt az ellenállását leküzdeni. „Csak egy külsős coach tudott a vezetőnknek visszajelzést adni, tőlünk nem fogadta el”.

Előfordul, hogy a szervezet dobja ki magából a toxikus vezetőt, amikor már vállalhatatlanná válik a rendszer számára, de a piaci körülmények, és a véletlen is közre játszhat ebben. Akkor remélhető tartós változás, ha többen is mellé állnak, vagy túl sok ember megy el a szervezettől. A teljes változás azonban így sem garantált. „A rendszer nagyon rugalmas tud lenni, sokáig benntartja a toxikus vezetőt”.A toxikusságot nehéz kikerülni, de ha már kialakult a szervezetben, mihamarabb kezelni kell, hogy a súlyos károk elkerülhetőek legyenek. Ennek feltétele, hogy a szervezetben legyenek olyanok, akik fel tudják ismerni a toxikusságot és kellő befolyásuk van abban, hogy változás szülessen. Ez lehet a HR, egy erre kialakított funkcióval (pl.: munkavállalói forródrót), de lehet olyan felsővezető is, akinek tapasztalata van toxikus vezetéssel kapcsolatban, és a változás mögé tud állni. Fontos lehet továbbá a munkavállalók edukációja is arról, hogyan ismerhetik fel a toxikusságot, és mit tehetnek egyénileg, amikor toxikus viselkedést észlelnek. “Szem kell hozzá, hogy észrevedd a toxikust.”

3. Mi az egyén szerepe?

A sokáig fennálló toxikusság a szervezeti kultúra részévé válik, és az új belépők számára ez lesz a norma. Nagy valószínűséggel alkalmazkodni fognak ahhoz, „ahogyan a dolgokat tesszük”, teljesen addig, amíg a vezetési kultúra és értékrend meg nem változik, vagy személyesen fel nem adják. A toxikusságot ily módon maguk a munkavállalók is fenntartják és támogatják azzal, hogy hosszú ideig bent maradnak a rendszerben, és különféle “megküzdési” módokkal megtanulnak élni benne. Ha a probléma rendszerszinten jelen van, az egyéni megküzdés azon fog múlni, melyik fázisában tart a szervezetben a toxikusság. A leggyakoribb megoldás a munkahelyváltás lesz.4. Összefoglalás

A toxikus vezetés hatásai és következményei fokozatosan nyilvánulnak meg a szervezetben, általában a következő fázisok mentén:

  1. A vezető negatív viselkedése kihat az emberek lojalitására, elkötelezettségére, motivációjára, és jelentősen romlik a munkamorál és a csapat teljesítménye,
  2. A csapatban megnő a távollétek, betegszabadságok, és kiégett munkavállalók száma,
  3. A legjobbak elmennek a csapatból, vagy a szervezetből, és beindul egy szervezeti vagy iparági átlagon felüli fluktuáció,
  4. Akik a szervezetben maradnak, azoknál beindul egy „survivor mode”, a feladatok helyett a saját túlélésük és érzelmi frusztrációjuk kezelése kerül a fókuszba,
  5. A csapat és szervezet eredményei leromlanak.

A szervezet mérete meghatározhatja azt, mennyi ideig tart a toxikusság lefolyása és fennmaradása. Nagy, 1000 fő feletti szervezeteknél 3-5 évig is eltarthat, mire nyilvánvalóvá válik a toxikus vezetés hatása, míg több tízezres létszámú nagyvállalatoknál ez akár egy évtizedig is elhúzódhat. Kisebb szervezetekben gyorsabb lefolyású tud lenni, feltéve, ha nem a tulajdonos, vagy az első számú vezető a toxikus. A toxikus vezetés teljesen addig fennmaradhat egy szervezetben, amíg a felsővezetői szint és a teljes rendszer teret ad neki, akár hosszú éveken át.

Fenti írás a következő diplomamunka kivonata: Czifra Julianna: Toxic Leadership. Debreceni Egyetem, 2020

A tartalom magáncélú vagy profitorientált célú felhasználása a fenti hivatkozás megjelölésével, és/vagy a szerző engedélyével lehetséges.

A következő online előadás a témában a BME Projektmenedzsment Műhely szervezésében lesz 2021 április 22.-én, 16.00-18.00 óra közt. Az előadás ingyenes, és a Microsoft Teams felületen lesz megtartva. Csatlakozási link az eseményhez: https://bit.ly/3aE8us9. Az eseményről hamarosan a Facebook oldalamon értesülhet. 

Fotók: Pixabay

Copyright © Czifra Julianna – Minden jog fenntartva!