A vezetés árnyoldala (2.) – Szakirodalom

Miért aktuális téma a vezetés árnyoldala?

A 2000-es évek eleje óta több szervezet is a figyelem fókuszába került a vezetőik problémás viselkedése miatt, így például a számviteli csalásokról 2001-ben elhíresült amerikai energiavállalat, az Enron; a 2008-as gazdasági világválság kirobbanásában is szerepet játszó befektetési bank, a Lehman Brothers; a 34 munkavállaló öngyilkosságáért tavaly felelősségre vont Francia Telekom; vagy akár a budapesti Vígszínház, amelynek korábbi színházigazgatója ellen 64 művész írt alá közös nyilatkozatot munkahelyi zaklatás miatt. A vezetés árnyoldala nemcsak a gazdasági szervezetekben nyilvánul meg, bárhol felüti a fejét, ahol a rendszer engedi a vezetőknek a hatalmukkal való visszaélést, és sötét személyiségvonásaik térnyerését, legyen az a politika, honvédség, egészségügy, kultúra, oktatás vagy civil szféra.

A vezetés „sötét” oldaláról elsőként Jay Conger írt 1990-ben, olyan gazdasági vezetőkkel kapcsolatban, akikre jellemző a valóság torz észlelése, a személyes, öncélú érdekek és grandiózus elképzelések ráerőltetése a szervezetre, az információk és emberek manipulálása, a túlzott magabiztosság és mindenhatóság érzete, és az impulzív, zsarnoki vagy agresszív viselkedés. Az elmúlt 25 évben több oldalról is megkutatták a témát, a legismertebb sötét vezetési fogalmak az 1. táblázatban láthatók. Pszichológia szakos kutatásomban ezek közül elsősorban a destruktív, toxikus vezetést tártam fel, mint diszfunkcionális vezetési módot.A vezetés árnyoldalának feltárása kétféleképpen is megközelíthető. Egyrészt személyiségpszichológiai aspektusból, a vezető személyiségvonásaira helyezve a hangsúlyt, másrészt szociálpszichológiai oldalról, amikor a vezetés tágabb rendszerszintű összefüggéseit is figyelembe vesszük, így például a szervezeti kultúra és a „követők”, azaz az alkalmazottak szerepét. Ez utóbbi főképp az új keletű kutatásokban jelenik meg. A személyiség és a vezetés kimenetele közti kapcsolat régóta vita tárgya a vezetéskutatók körében: legalább annyi cáfoló, mint megerősítő bizonyíték van arra nézve, hogy a vezető személyisége komoly hatással lenne a vezető teljesítményére, főleg, amikor szervezeti kontextusban vizsgáljuk a teljesítményt.

1. Miért fontos a személyiség?

A vezetés személyiségpszichológiai megközelítése szerint az első számú vezető személyisége meghatározza a vezetési stílusát, ami hatással lesz a felső vezetői csapat dinamikájára és a többi vezető attitűdjére, ami aztán kihat a munkavállalók attitűdjére és a csapatok, valamint a teljes szervezet teljesítményére is (1. ábra). Ezért fontos tisztában lenni azzal, hogy mely vezetői személyiségvonások áshatják alá a hatékony munkavégzést és a szervezet teljesítményét.A vezetők személyiségének értékelése általában a “Nagy Ötök” személyiségmodellen alapszik, amely öt pozitív dimenzió mentén méri a személyiséget: érzelmi stabilitás, barátságosság, nyitottság, lelkiismeretesség és extraverzió. Vannak kutatók ugyanakkor, akik szerint nem elég csak ezeket a jellemzőket figyelembe venni, azzal is fontos tisztában lenni, mely negatív személyiségvonások kockáztathatják a vezető sikerét. Ez indította el végül a “sötét” személyiségjegyek kutatását.

1.1. A vezetők személyiségének “sötét” vonásai

A személyiség sötét vonásainak leírására kétféle megközelítés létezik. Elsőként Paulhus és Williams (2002) dolgozta ki a „sötét triád” modelljét, amely három negatív személyiségtípus mentén írja le a személyiség sötét vonásait, úgy, mint nárcizmus, machiavellizmus és a mások bántására irányuló pszichopátia. Eltérő mértékben, de több mindenben is hasonlítanak egymásra az ilyen személyiségű vezetők: önmagukat fényezik, érzelmileg ridegek, agresszívak és kétszínűek, és jellemző rájuk mások kihasználása, manipulálása és félrevezetése.

A másik megközelítés Hogan (2005) nevéhez köthető. Szerinte a személyiség sötét vonásainak megnyilvánulása szituációfüggő, elsősorban akkor aktiválódnak, amikor az emberek elengedik magukat, éberségük alábbhagy, például fáradság vagy stressz hatására, illetve, ha kevésbé ügyelnek arra, hogy másokra milyen benyomást tesznek a viselkedésükkel. A kisiklott vezetői karriereket vizsgálva azt találta, hogy a pszichiátriában ismert személyiségzavarok hétköznapi változatai állnak a vezetők sötét viselkedése mögött. A munkahelyi felhasználásra kialakított Hogan személyiségteszt 11 jellemző mentén méri a vezetők személyiségének potenciálisan sötét oldalát.

1.2. Az érem két oldala: “sötét” vonások “világos” hatásai

A sötét személyiségvonások és a vezetői karrier között a kapcsolat komplex, a sötét vonások nem csak a vezető kudarcaiért felelnek, hanem a sikerében is közrejátszanak. Bizonyos helyzetekben a személyiség sötét vonásainak világos hatásai vannak, azaz kedvező lesz a szervezet számára a megnyilvánulásuk, míg ennek ellenkezője is igaz, a kedvezőnek vélt, világos személyiségjegyek sötét következményekkel járhatnak (lásd 2. táblázat). A vezetési kontextus fogja eldönteni, melyik vonás minek minősül és mire van éppen szükség.A nárcizmus, mint sötét vonás különösen nagy figyelmet kapott a vezetéskutatásokban. Amerikai csúcsvezetők és elnökök körében nagy számban azonosítottak be nárcisztikus személyiségű embereket, így felmerül a kérdés, van-e összefüggés a nárcizmus és a vezetés sikere között. Maccoby (2000) szerint a nárcizmus fontos és szükséges vonás vezetőként, azonban különbséget tesz a hatékony és nem hatékony nárcizmus közt. Szerinte krízis idején, amikor egy szervezet vagy a társadalom erős változáson megy keresztül, kedvező hatása van a produktív nárcisztikus vezetőnek, mivel mozgósítani tudja a tömeget, azonban elveszítheti transzformáló erejét, ha a siker csúcsán túlságosan elrugaszkodik a valóságtól, és grandiózussá válnak az elképzelései.

2. A vezetők viselkedése két dimenziósan

Einarsen és mtsai (2007) két dimenzió mentén, a munkavállalók és a szervezet felé irányuló viselkedés szemszögéből írják le a vezetők viselkedését. A 2. ábrán látható modelljük szerint konstruktív vezetésről akkor beszélünk, ha az egyaránt támogatja a munkavállalók és a szervezet jóllétét és sikerét, minden más esetben a destruktív vezetés valamilyen formája áll elő. Így előfordulhat, hogy a vezető támogatóan lép fel a munkavállalók felé, de aláássa viselkedésével a szervezet érdekeit (“támogató-áruló” vezető), vagy fordítva, konstruktívan lép fel a szervezet irányába, de aláássa a dolgozók jóllétét és motivációját (“zsarnok” vezető). A “kisiklott, destruktív” vezetésre jellemző, hogy a vezető zaklatja, megalázza, manipulálja a munkavállalókat, a vállalattal szemben pedig etikátlanul lép fel, azaz negatívan hat a munkavállalókra és a szervezetre nézve is. A szerzők szerint ez utóbbi felel meg leginkább a Conger (1990) által leírt vezetés sötét oldalának.Ez a modell jó magyarázatot ad arra is, hogy miért olyan nehéz a „rossz” vezető egyértelmű beazonosítása: az illető vezető például sikeresen támogathatja a szervezet céljait, és eredményeit, amivel kivívja a felettesek vagy tulajdonosok elismerését, miközben toxikusan viselkedik a beosztottakkal. Ahhoz, hogy inkább destruktívnak minősítsünk egy vezetést mintsem konstruktívnak, azon is fog múlni, hogy a vezetői pozíció végével mennyire károsodott a szervezet. Rövidtávon minden vezető egyaránt okozhat “jó” és “rossz” hatást. A toxikus vezetés például hosszabb távon fejti ki hatását, rövidtávon nem feltétlenül válik nyilvánvalóvá a személyiség sötét oldala.

Talán a Vígszínház korábbi vezetőjének viselkedése is jobban érthető e modell révén. 2020-ban a színház dolgozóinak nyomására lemondott igazgató a dolgozók elmondása szerint súlyosan abuzív módon viselkedett, visszaélve vezetői hatalmával, azonban a 10 év alatt, míg a színházat irányította, rekordméretű volt a színházi előadások nézettsége, azaz szakmailag sikeres volt. Így a színház és művészet ügyét támogató, de a munkavállalókkal toxikusan bánó viselkedése miatt leginkább a zsarnoki, vagy hübrisztikus vezetői viselkedéssel jellemezhető. Ezzel szemben a gazdasági csalásokról elhíresült Enron olyan szervezet-ellenes kultúrával bírt, amelyet áthatott a korrupció, a kapzsiság és a teljes kontrol hiánya, miközben vezetői karizmatikusak és közkedveltek voltak a munkavállalók körében.

3. “Egy csepp méregtől az egész hordó megkeseredik” – A vezetés szociálpszichológiai megközelítése 

A vezetési helyzetek komplexitását kutató tudósok szerint a vezetés túl összetett ahhoz, hogy egyetlen személy, vagy bizonyos személyek viselkedése mentén értelmezzük, inkább számos egymással interakcióban álló erők komplex összjátéka, azaz a negatív személyiségvonások és viselkedésjegyek megléte önmagában még nem jár „destruktív” következményekkel. Megfelelő kontrol mechanizmusokkal és szervezeti beavatkozásokkal elejét lehet venni a destruktivitásnak, és az is előfordulhat, hogy a szervezet előnyt kovácsol a vezető sötét vonásaiból. A vezetést, mint dinamikusan változó folyamatot tehát nem lehet különválasztani a rendszertől, amiben megjelenik és a követőktől, akikre a vezető viselkedése hat. A Padilla és mtsai (2007) által kidolgozott „toxikus háromszög” modell például a destruktív vezető, a fogékony követők és a támogató környezet hármasaként írja le a toxikus vezetés kártékony kimenetelét (3. ábra).3.1. “A bűn nem jár egyedül” – A követők szerepe

Bakacsi (2004) szerint „vezetés (leadership) nincs követés (followership) nélkül”, azaz a vezetés jónak vagy rossznak való megítélésében kulcsszerepe van azoknak az érintetteknek és közreműködőknek is, akikre a vezetés irányul. A követők nem feltétlenül csak passzív elszenvedői a destruktív folyamatoknak, hanem aktívan közreműködnek, elősegítik vagy gátolják is azokat. Lipman-Blumen (2005) szerint például “az egyik ember toxikus vezetője, a másik ember hőse”, attól függően, mire van éppen szüksége az illetőnek és milyen a kapcsolata a vezetővel. Azok például, akik biztonságra vágynak, nagyobb valószínűséggel támogatnak karizmatikus, de velük rosszul bánó vezetőt, ha az kielégíti biztonsági igényüket, és erősíti a csoporthoz tartozásukat, mint azok, akiknek nagyobb autonómiára van szükségük.

Kellerman (2004) szerint nincs rossz vezető rossz követők nélkül: ha a vezető korrupt, vagy inkompetens, akkor kell, legyen a csapatában is korrupt vagy inkompetens követő: “a vezetőt csak a követőivel együtt érdemes vizsgálni… a vezetésért közösen kell felelősséget vállalniuk”. A követők tipológiájára egy olyan spektrumot javasol (4. ábra), ahol a vezető iránti elkötelezettség mértéke szerint a spektrum egyik végén vannak a teljesen közömbös követők, a másik végén pedig az aktívan támogatók. Minél elkötelezettebb valaki a sötét vezető iránt, annál aktívabban fogja támogatni őt.3.2. “A háló, ami összeköt és megtart” – A szervezet szerepe

A vezetőkön és követőkön kívül a toxikus háromszög harmadik eleme a szervezet, amely támogatja, vagy fenntartja a destruktív vezetői viselkedést. Padilla és mtsai (2007) szerint akkor alakul ki ilyen szervezeti kultúra, amikor instabil a külső üzleti-társadalmi környezet, erős a fenyegetettség érzése az érintetteknek, hiányoznak a szervezetben a fékek és ellensúlyok, és a szervezet értékrendje támogatja a destruktív vezetői viselkedést. Amerikai kutatók egy négyszáz amerikai vezetőn végzett felmérésben azt találták, hogy az alábbi tényezők nagyban hozzájárulnak ahhoz, hogy egy szervezetben eluralkodjon a toxikusság:

  • A szervezeti struktúrát hozzáigazítják a toxikus vezető személyéhez (“átszervezés”)
  • A szervezet tolerálja a toxikus viselkedést, ha a vezető produktív, eredményes
  • A szervezet felső vezetői nem ismerik fel időben a toxikus viselkedést és következményeit
  • A szervezet nem szankcionálja a vezető kontra-produktív viselkedését

4. Mit tehetünk, ha toxin kerül a szervezet rendszerébe?

Általánosságban elmondható, hogy a mérgező vezetői viselkedés és a szervezeti toxikusság kiküszöbölése nem oldható meg az egyéni munkavállaló szintjén, szervezeti és rendszerszintű beavatkozás szükséges, főleg, ha nem egy vezetőhöz köthető a probléma, hanem a szervezet egészére kiterjedten jelen van. Ezek a szervezeti szintű beavatkozások lehetnek proaktív vagy reaktív jellegűek, attól függően, hogy a toxikusság megelőzése vagy kiiktatása a cél. Minél hamarabb ismeri fel a szervezet egy vezető potenciális destruktivitását, annál nagyobb eséllyel kerülheti el, hogy súlyos károkat okozzon a csapatának vagy a teljes szervezetnek, amelynek jelei elsősorban a dolgozók stressz-szintje, a negatív szervezeti légkör, a fluktuáció mértéke és a romló teljesítmény lesz.

Több kutató javasolja a diszfunkcionális vezetők coachinggal és mentoringgal való személyes fejlesztését, elismerve ugyanakkor azt, hogy súlyosabb személyiségzavarok esetén a vezetők coacholása nem mindig jár sikerrel, ilyenkor inkább viselkedésük negatív következményeinek a csökkentése a cél. A toxikusan viselkedő vezetők a szervezet erőforrásaivá is alakíthatók, ehhez azonban előbb speciális és komplex rendszerszintű beavatkozások szükségesek külsős coach és szervezetfejlesztő szakemberek segítségével, hogy kialakuljon egy olyan együttműködő, egészséges kultúra, ami teret ad a toxikus vezetők megváltozásának is.

Egyéni szinten a leghatásosabbnak tűnő megküzdési mód, ha az érintettek szövetséget építenek egymással. Minél kritikusabb tömeg áll össze, annál nagyobb a valószínűsége a változásnak, mert közösen tudják konfrontálni a vezetőt (lásd, Vígszínház esete). Megoldás lehet az is, ha bevonják a HR-t, vagy a problémás vezető felettesét, illetve a tulajdonost a probléma kezelésébe, feltéve, ha nem az első számú vezető a toxikus. Szerencsés a munkavállaló, ha van a szervezetben egy független funkció, pl., szervezeti ombuds, amely a rendszerszintű visszásságokat kezelni tudja. Ha semmi nem nyújt hathatós segítséget, felmerül a vezetővel való kapcsolat csökkentése, elkerülése, vagy legvégső esetben a szervezet elhagyása.

Fenti írás a következő diplomamunka alapján készült: Czifra Julianna: Toxic Leadership. Debreceni Egyetem, 2020

A tartalom magáncélú vagy profitorientált célú felhasználása a fenti hivatkozás megjelölésével, és/vagy a szerző engedélyével lehetséges.

A következő online előadás a témában a BME Projektmenedzsment Műhely szervezésében lesz 2021 április 22.-én, 16.00-18.00 óra közt. Az előadás ingyenes, és a Microsoft Teams felületen lesz megtartva. Csatlakozási link az eseményhez: https://bit.ly/3aE8us9. Az eseményről hamarosan a Facebook oldalamon értesülhet. 

Légyölő galóca (Kis adagban delíriumot okoz, nagy adagban halálos)

CIKKHEZ FELHASZNÁLT SZAKIRODALOM

  1. Alemanno, S. P., Cabedoche, B. (2011): Suicide as the Ultimate Response to the Effects of Globalisation? France Télécom, Psychosocial Risks, and Communicational Implementation of the Global Workplace. In: Intercultural Communication Studies XX: 2 (2011).
  2. Appelbaum, S., Roy-Girard, D. (2007): Toxins in the workplace: Effect on organizations and employees. In Corporate Governance International Journal of Business in Society 7(1):17-28 February 2007.
  3. Bakacsi, Gy. (2004): Személyes vezetés – Leadership. In: A szervezeti magatartás alapjai. pp: 181 – 221, Aula Kiadó Kft. Budapest.
  4. Conger, J. A. (1990): The dark side of leadership. In: Organizational Dynamics, Volume 19, Issue 2, Autumn 1990, pp. 44-55.
  5. Dotlich, D. L., Cairo, P.C. (2003): Why Ceos Fail. The 11 Behaviours That Can Derail Your Climb To The Top – And How To Manage Them. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
  6. Einarsen, S., Aasland, M. S., Skogstad, A. (2007): Destructive leadership behaviour: A definition and conceptual model. In: The Leadership Quarterly. June 2007.
  7. Goldman, A. (2009): Transforming Toxic Leaders. Stanford University Press, CA: Stanford Business Books.
  8. Goldsmith, M. (2013): Ami eddig működött, az nem visz tovább – Hogyan lehetsz még sikeresebb, ha sikeres vagy? Trivium Kiadó, Budapest.
  9. Grijalva, E.; Harms, P. D.; Newman, D. A.; Gaddis, B. H.; Fraley, R. C. (2015): Narcissism and Leadership: A Meta-Analytic Review of Linear and Nonlinear Relationships. In: Personnel Psychology 68:1 (Spring 2015), pp. 1–47;
  10. Harms, P. D., Spain, S. M., Hannah, S. T. (2011): Leader development and the dark side of personality. In: Management Department Faculty Publications. 82. University of Nebraska.
  11. Harms, P. D. (2017): Hogan Development Survey In: Encyclopedia of Personality and Individual Differences, pp.1-3. January 2017.
  12. Hogan, R., Kaiser, R. B. (2005): What We Know About Leadership. In: Review of General Psychology 2005, Vol. 9, No. 2, 169–180.
  13. Judge, T. A., Piccolo, R. F., Kosalka, T. (2009): The bright and dark sides of leader traits: A review and theoretical extension of the leader trait paradigm. In: The Leadership Quarterly, Volume 20 (6) – Dec 1, 2009.
  14. Kaiser, R. B, Hogan, R., Craig, S. B (2008): Leadership and the Fate of Organizations. In: American Psychologist 63, No. 2, 96–110
  15. Karthikeyan, C. (2017): An Exploratory Study On Toxic Leadership And Its Impact On Organisation: A Leadership Perspective. In: International Journal of Research in Social Sciences. Vol. 7 Issue 3, March 2017.
  16. Kellerman, B. (2004): Bad Leadership. What It Is, How It Happens, Why It Matters. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press. p. 226
  17. Kellerman, B. (2007): What Every Leader Needs to Know About Followers. In: Harvard Business Review. December, 2007
  18. Khan, S. N., Busari, A. H., Abdullah, S. M. (2018): The Essence of Followership: Review of the Literature and Future Research Directions, 2016 October.
  19. Kun, Á., Szabó, Zs. P., Balogh, E. B. (2019): The bright side of the Dark Triad leaders: The relationship between dark personality traits, mental toughness, resilience, and character strengths.
  20. Kusy, M., Holloway E. (2009): Toxic Workplace! Managing Toxic Personalities And Their Systems Of Power. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
  21. Leet, E. (2011): The impact Toxic or Severe Dysfunctional Leadership has on the effectiveness of an organization. Phd thesis, Murdoch University.
  22. Lipman-Blumen, J. (2005): The Allure Of Toxic Leaders. Why We Follow Destructive Bosses And Corrupt Politicians – And How We Can Survive Them. New York: Oxford University Press.
  23. Lipman-Blumen, J. (2010): Toxic Leadership: A Conceptual Framework. In: F. Bournois et al. (eds.), Handbook of Top Management Teams. Palgrave Macmillan, 2010.
  24. Lita, S. (2018): Insights into the Criterion Validity of the Toxic Leadership Scale: A Bayesian Comparative Analysis Between Good and Poor Managers. In: Psihologia Resurselor Umane, 16 (2018), 40–50.
  25. Maccoby, M. (2000): Narcissistic Leaders, The Incredible Pros, the Inevitable Cons. In: Harvard Business Review. January-February 2000.
  26. Mármarosi, A. (2020): A Vezetés Sötét Oldala (Hübrisztikus Vezetés). The Dark Side Of Leadership – Hubristic Leadership. In: Vezetéstudomány / Budapest Management Review Li. Évf. 2020. 03. Szám.
  27. Mehta, S., Maheshwari, G.C. (2014): Toxic Leadership: Tracing The Destructive Trail. In: International Journal of management. Volume 5, Issue 10, October (2014), pp. 18-24.
  28. Milosevic, I., Maric, S., Loncar, D. (2019): Defeating the Toxic Boss: The Nature of Toxic Leadership and the Role of Followers. In: Journal of Leadership & Organizational Studies, March 2019
  29. Padilla, A., Hogan, R., Kaiser, R. B. (2007): The toxic triangle: Destructive leaders, susceptible followers, and conducive environments. In: The Leadership Quarterly 18 (2007) 176–194.
  30. Paulhus, D. L.; Williams, K. M. (2002): The Dark Triad of Personality: Narcissism, Machiavellianism, and Psychopathy. In: Journal of Research in Personality 36(6):556-563 · December 2002.
  31. Pelletier, K. L. (2010): Leader toxicity: An empirical investigation of toxic behavior and rhetoric. In: Leadership 6(4) 373–389.
  32. Pelletier, K. L. (2012): Perceptions of and reactions to leader toxicity: Do leader–follower relationships and identification with victim matter? In: The Leadership Quarterly 23 (2012) 412–424.
  33. Reed, G.E. (2004): Toxic Leadership. In: Military Review. July-August, 2004.
  34. Schmidt, A.A. (2008): Development And Validation Of The Toxic Leadership Scale. (Thesis) University of Maryland.
  35. Spain, S. M., Harms, P. D., Lebreton, J.  M. (2013): The dark side of personality at work. In: Journal of Organizational Behavior (2013)
  36. Tavanti, M. (2011): Managing Toxic Leaders: Dysfunctional Patterns in Organizational Leadership and How to Deal with Them. In: Human Resource Management (HRM) (2011)
  37. Tepper, B. J., Simon, L., Park, H. M. (2017): Abusive Supervision. In: Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior. 2017. 4pp. 123–52.
  38. Thoroughgood, C. N., Sawyer, K. B., Padilla, A., Lunsford, L. (2016): Destructive Leadership: A Critique of Leader-Centric Perspectives and Toward a More Holistic Definition. In: Journal of Business Ethics, July 2016.
  39. Ulmer, W. F. (2012): Toxic Leadership: what are we talking about? In: Army, June 2012, 47–48.

Fotók: Pixabay

Copyright © Czifra Julianna – Minden jog fenntartva!