A 2023-as évet elnevezem a “toxikus vezetés” évének: szeptember 23.-án ötödik alkalommal beszéltem a médiában a toxikus vezetésről, és a pszichésen mérgező munkahelyi légkörről, aminek videófelvétele és leirata alább található. Az év ezzel a Telex-el írt cikkel kezdődött, majd folytatódott az RTL-es tv interjúval, a Kossuth Rádiós interjúmmal, illetve utána a Népszava készített velem egy érdekes interjút a lelkileg bántalmazó vezetők témájáról, amiről úgy nyilatkoztam, hogy nem tudtam, hogy egy korábbi vezetőm miatt érdekli őket a téma.

Az M2 tv csatornán szombat este 10-kor beszéltem erről a nem kicsit megterhelő témáról, a “Nézzünk szét” műsorban, és fantasztikus volt a profizmus, ahogy ezt a 7 percet előkészítette és lebonyolította a stáb. A felvétel alatt az interjú szövege is megtalálható, kapcsos zárójelben vannak olyan gondolatok, amiket utólag szúrtam be, vagy mint javítás, vagy pedig mint olyan részlet, amivel nem szombat este akartam a nézőket terhelni… Köszönöm Hernandez Franco Vivien műsorszerkesztőnek a meghívást!  

M2: Beszéljünk most olyan helyekről, amik kevésbé kedvezőek, hiszen egyre többet lehet hallani arról a fogalomról, hogy „toxikus” munkahelyi légkör és ezt azért nem szabad félvállról venni. Nagyon sokszor egy „toxikus” vezető okozhat akár olyan dolgokat is, ami fizikai problémaként jelenik meg rajtunk. Erről beszélgetünk szakértőnkkel, Czifra Juliannával. Szia, üdvözlünk!

Czifra Juli: Sziasztok! Nagyon köszönöm a meghívást!

M2: Azt hiszem, hogy ez egy nagyon tág témakör, úgyhogy kezdjük az alapoknál: mi számít „toxikus” munkahelyi légkörnek?

Czifra Juli: Igen, azt hiszem a „toxikus” szóval kell leginkább kezdeni, ami egy metafora. A „toxikus” egy pszichésen mérgező, nagyon stresszes légkört jelent, amiben az emberek egy idő után már alul fognak teljesíteni. Tehát a teljesítményben biztos, hogy meg fog látszani a toxikusságnak a jele. Egyéni szinten viszont valamilyen pszichés vagy fizikai problémában fog ez manifesztálódni, tehát az egyén szintjén ez mindenképpen látszódni fog. Majd csapat szinten is elkezdenek olyan jelenségek megmutatkozni, a csapatdinamikában, ami már diszfunkcionális, tehát nem fognak már tudni úgy együttműködni az emberek, nagyon sokat fognak panaszkodni, hiányozni fognak, kizárják a vezetőt az információáramlásból. Tehát nagyon sok lépésben érjük el azt, amikor már tényleg nagyon mérgezővé válik a munkahely, és a szervezetnek a teljesítménye is egy idő után le fog romlani. Ami nagyon fontos itt, az az időtényező, mert nagyon sokszor ezek a vezetők – ha majd rátérünk a vezetőkre, az ő személyiségjellemzőikről is tudunk beszélni – eleinte nagyon produktívak, ki tudják hajtani a maximumot az emberekből. Ezért szeretik például a vállalatok az ilyen típusú vezetőt.

M2: Akkor beszélgessünk is ezekről a személyiségjegyekről, hogy mik ennek a főbb „tünetei”, jelei, mik ezek a jellemzők?

Czifra Juli: Van pár jellemző, ami ezekre a vezetőkre általánosságban érvényes, például elég magas bennük a nárcisztikus személyiségvonás, értve ez alatt olyan személyiségjegyeket, amelyek révén magukra irányítják a figyelmet, nehéz nekik visszajelzést adni, nem szívesen veszik a kritikát, nagyon érzékenyek ezekre a dolgokra, és sokszor meg is torolják azt, ha valaki nagyon szembe megy az akaratukkal. Tehát a nárcizmus az egyik jele. A másik az, hogy túlságosan autoriterek, akkor is, amikor nem kellene. A tekintélyelvűségnek van helye a munka világában, viszont amikor úgymond „túltolják”, tehát akkor is autoriterek, amikor más stílusra lenne szükség, akkor az nagyon megterheli pszichésen a csapatot. Ezen a jellemzőn kívül még van, amit fontos kiemelni, az a kiszámíthatatlanság, amikor nem tudod, hogy hogy jön be, hogy fog reagálni arra, amit mondasz, vagy amit leszállítasz neki, tehát nagyon elbizonytalanít. Ez a három legfontosabb, amit mondanék, illetve van az is, amikor nem tudják jól kezelni az érzelmeiket, és az indulataikat az embereiken vezetik le.

M2: Mégis, az is egy fő jellemzőjük legtöbbször, hogy profik és sikeresek.

Czifra Juli: Igen, abszolút így van, nagyon sikeresek! És pontosan emiatt van még egy ötödik jellemző, ami szoktunk mondani, hogy nagyon jól el tudják adni magukat kifelé, és éppen ezért, hogy a sikeres arcukat kifelé jól tudják mutatni, nehéz eldönteni igazából, hogy akkor ők most „jók”, vagy „rosszak”. Lesz egy olyan rétege a szervezetnek, vagy akár a külvilág, ami felé sikeresnek mutatják magukat, azonban az embereikkel nem bánnak jól. Ez a kettősség is jellemző rájuk.

M2: 15-20 évvel ezelőtt csak úgy jellemezték az ilyen vezetőket, hogy „rossz főnök”, most viszont ennél komplexebbül, árnyaltabban tudjuk kifejezni ezt a problémát, úgy mint „toxikus” munkahelyi légkör. De miért van az, hogy az elmúlt években több ilyen ügy kerül nyilvánosságra, és mitől lettünk vajon bátrabbak, ha azok lettünk egyáltalán?

Czifra Juli: Nagyon jó, hogy említetted a 15-20 évvel ezelőtti időszakot! Amerikában kezdtek el ezzel jobban foglalkozni, az amerikai „honvédségnél” [hadseregnél] jelent meg először egyébként a toxikus vezetésnek a fogalma, amikor az Öbölháború alatt [és az afgán háborúban] több magasrangú katonatiszt öngyilkos lett. Eleinte azt hitték, hogy ez magánéleti okokra vezethető vissza, de egy több éves kutatómunka azt tárta fel, hogy a közvetlen feletteseiknek az abuzív bánásmódja eredményezte a magas öngyilkossági rátát és akkor kezdtek el a hadseregnél ezzel foglalkozni. Nagyon komoly kutatások születtek ekkor, és ez a toxikus jelző elterjedt aztán a vezetőkre a munka világában is, egyre több nagyvállalat vezetőire rá lehetett ezt húzni. Az elmúlt években pedig azt gondolom, hogy a „me too” mozgalmak lazították fel azt, hogy lehet ilyen dolgokról beszélni. Tehát régen is volt ez, csak akkor nem volt úgy téma, amiről lehetett volna beszélni, nem lehetett „kitenni”, hiszen nem volt social media. Tehát összetett az ok.

M2: Mi történik akkor, amikor valaki érzi, hogy „toxikus” a munkahelye, vagy a környezete, mit lehet ez ellen tenni?

Czifra Juli: Itt az a kérdés elsősorban, hogy a szervezetben van-e olyan funkció, vagy szerepkör, amely foglalkozik ezzel a témával, legyen az a munkaügy [HR], vagy egy erre külön kijelölt olyan szerepkör [pl. szervezeti ombudsman, bizalmi ember, mediátor], akihez lehet fordulni ilyen esetekben. Ha ilyen nincs a szervezetben, akkor a munkavállaló egyedül marad ezzel az egész problémával, és ilyenkor általában már egyéni megküzdések vannak. Ez pedig már a stresszmegküzdéssel kapcsolatos téma a pszichológián belül! Azt már tudjuk a stresszkutatásokban, hogy nagyon egyéni az, hogy az adott helyzetre ki hogyan reagál: van, aki elkerüli a helyzetet, van, aki beleáll, van, aki kimenekül a rendszerből, otthagyja a szervezetet. Tehát beindul egy egyéni megküzdési mód.

M2: Ezek fájdalmas harcok lehetnek! Viszont azt is el tudom azért képzelni, hogy van, amikor meg visszaélnek ezzel a szituációval az emberek, mert egy vezető részéről is nehéz azt a határt megtalálni, hogy hol lehet még „keménykezű  és igazságos”, és hol van az a határ, amikor ezt már átlépi.

Czifra Juli: Igen, abszolút! Amit lehet hallani az az, hogy a vezetők attól tartanak, hírnév vesztéssel is járhat egy ilyen történet. Ezért fontos az, hogy legyen a szervezetben egy olyan funkció [pl. szervezeti ombudsman], amely például ki tudja vizsgálni több oldalról is ezt a jelenséget. Nekem az a tapasztalatom kutatóként és gyakorlati szakemberként is, hogy ez nem egy fehér és fekete dolog, sok szempontból meg kell vizsgálni, mielőtt, úgymond, fölcímkézzük a vezetőt „toxikus”-nak. Tehát ezzel óvatosnak kell lenni, azt gondolom.

M2: Egy jó HR-es aranyat ér tulajdonképpen! 😊

Czifra Juli: Igen, abszolút!

M2: Köszönjük szépen, hogy eljöttél és beszélhettünk erről a fontos témáról.

Disclaimer: Mindez nem adatna meg nekem, ha Füredi Júlia nem adta volna át nekem februárban a médiaszereplés lehetőségét ebben a témában, amiért nagyon hálás vagyok neki! Köszönöm, Juli!