“Egyre több az agilis működésre átálló szervezet, és látjuk ennek szépségeit és nehézségeit. Ezt járnák körbe ma este” – vezette fel a szakmai beszélgetést Svéda Dóra, a Coachingcentrum nevű coach-képző alapító-vezetője. Vendégei voltak Pletser József, az Ericsson Agile Coach és belső coach munkatársa és Tamaska Richárd Agile Transformation Coach & Consultant.

Az est apropóját az adta, hogy egyre több az igény agilis coaching szolgáltatás iránt a piacon, azonban nem világos a „hagyományos” coaching-al dolgozó szakemberek és coach-képzők számára, hogy mi a lényegi különbség agilis és nem agilis coaching között. A beszélgetés során arra kerestük a választ, hogy mit tesz másképp egy agile coach, mint egy business coach; milyen út vezet a belső coach-csá váláshoz egy szervezetben; mikor jó belső és mikor külső szakemberrel dolgozni; milyen buktatói lehetnek az agilis átalakításnak, és egyáltalán csodafegyver-e az agilitás?

Agilis kiáltvány

Bemutatkozóikban mindkét szakember elismerte, hogy “szívügyüknek” tekintik annak témáját, hogy a szervezetek agilisabbá váljanak, és jól működőek legyen a csapatok. Szerintük az agilis coach elsődleges felelőssége, hogy amikor egy szervezet agilis transzformációt végez, akkor módszertani támogatást nyújtson, azaz felügyelje az Agilis kiáltványban lefektetett elvek tiszteletben tartását, mint például az ügyfél centrikusságot.

Ezen túl az agilis coach csapatedzőként figyeli a csapatok működését, és ha kell, feltárja és korrigálja a csapatdinamikából adódó problémákat. Van, hogy a csapatok konkrét problémával keresik meg a szervezeten belül dolgozó agilis coachokat, hogy „nem működnek a megbeszélések”, vagy „nem működnek a becsléseink”, ilyenkor a megfelelő problémafeltáró eszközt veszik elő coachként.

A definíció kihívásai: agile coach vs. scrum master vs. team coach vs. business coach

Nagy a zavar a fejekben azzal kapcsolatban, hogy van-e különbség agile coach és scrum master, illetve team coach és business coach között. Ahogy megtudtuk, a scrum master/team facilitator juniorabb szerepkör, mint egy agilis coach, és jóllehet mindkettő csapatokkal dolgozik, az agilis coach már szervezeti rendszer szinten nézi a problémákat, és több csapat működésére is rálát. A szakértők szerint egyelőre nincs egyetértés abban, hogy a két szerep közt mi a közvetlen viszony. Nagyobb szervezeti problémák esetén ugyanakkor célszerű olyan business/enterprise coach-ot igénybe venni, akinek az egész szervezet működésére van rálátása.

Scrum/agilis filozófia

A szakértők kihangsúlyozták, fontos kérdés annak tisztázása, mi a szervezet célja az agilitással. Az átállással megváltozik ugyanis a szervezeti hierarchia. Míg a hagyományos szervezetben minden csapatnak van egy vezetője, aki ellátja a szakmai és emberi irányítással járó feladatokat, addig a scrum/agilis megközelítésben ez a két szerepkör különválik, mondván, hogy egyszerre nem tud egy és ugyanazon vezető a szakmai munkára és az emberek lelkivilágára is figyelni. Ebben az új szervezeti modellben például a scrum master/agile coach felügyeli, hogyan működjön jól a csapat, jó legyen a csapatban uralkodó hangulat és elháruljanak a csapatdinamikai problémák.

Napi szinten ez úgy működik, hogy a scrum master/agile coach csapatmegbeszéléseken, egyeztetéseken, munkacsoportokban vesz részt, és figyeli, hogyan működnek az emberek, milyen lelkiállapotban van a csapat és az egyén, napi szinten beszélget velük. Fő feladata mederben tartani a csapatdinamikát. Ehhez persze teljesen tisztában kell lennie a csapatdinamika fázisaival. Például, ha a „viharos” (storming) fázisban van épp egy csapat, akkor a coach kihangosíthatja a konfliktusokat a csapat megbeszélésen, megállítja az egyeztetést és megkérdezi: „most mi zajlik köztetek?” Ez a tudatosítás segíti aztán a normaképződést. Ha viszont egy egyszerű személyközi konfliktusnál nagyobb a gond, például a vezető és csapata közt, akkor az agilis coach egy team coach segítségét is igénybe veheti, aki speciálisan ért az ilyen jellegű csoportdinamikához.

Hogyan teremtsünk agilis szervezetet?

Fontos a cégkultúra érettsége, az emberek „mindset” változásának képessége, és hogy mit akar igazából a vezetőség elérni az agilitással.

Egy szervezeten belül eltérhet az egyes csapatok, szervezeti egységek agilis fejlettsége. Előfordulhat, hogy az egyik termékcsapat előrébb tart agilitásban, mint a többi, de sokszor a csapatok sincsenek tisztában azzal, hogy a problémájukhoz milyen támogatást vegyenek igénybe, agilis vagy „hagyományos” team coachingot. Előfordul, hogy agilis módszertani képzést kér a csapat, azonban kiderül, hogy a csapattagok közt nincsenek rendben az interakciók, nem jól kommunikálnak egymással. Ilyenkor inkább team coach-ra van szükségük, aki fejleszti a csapatmunkát, mintsem módszertani agilis coachingra.

Amikor agilis szervezetről beszélünk, fontos tudni, mi a szervezet célja, motivációja az agilitással: jobban működjenek a csapatok? Rövidebb legyen a termékek piacra lépési ideje? Az is fontos, mekkora a szervezet mérete: start-upoknál rendszerint jobban működik az agilis projektmunka, de nagyobb szervezeteknél, ahol eddig a hagyományos működés uralkodott, ott nagyobb ellenállásra lehet számítani, nehezebben fognak átállni. Tehát messzebbről kell az egészet megfogni. Kritikus, hogy az elhatározás a legfelsőbb vezetői szintről szülessen meg.

Az agilis transzformáció ugyanakkor nem mindenkinek való. Nem mindenki tud olyan kultúrában működni, ahol a transzparencián van a hangsúly, a hibázás beismerésén, a rendszeres státuszjelentéseken, visszajelzéseken. Felmerül kérdésként, hogy a mindset megváltoztatása cégkultúrán, vagy a személyiségen múlik? Kihívás jelenthet a coachnak, hogy ő agilisan nyújtja a kezét, de a másik nem nyújtja, nem veszi igénybe a támogatást. Ezért gyakori, hogy a legnagyobb ellenállók trollkodják, fúrják a kezdeményezést. Trollkodók mindig voltak, és mindig is lesznek, sokszor emögött azonban a be nem tartott ígéretek húzódnak meg. Ezért a szakemberek szerint fontos a hihető cél, ami mögé a szervezet be tud állni, és el tud köteleződni.

Mi az agilis mindset?

Az agilis manifesto leírja a fontosabb értékeit az agilis működésnek. Ennek egyik eleme az agilis mindset, ami GROWTH mindset-et takar. A growth mindset mögött annak kérdése áll, hogyan állunk a világhoz: tanulásként vagy kudarcként éljük meg a dolgok alakulását. Megvan-e a világ felé a nyitottság és transzparencia? Enélkül nehézkessé válik „feedback kultúrát” kialakítani, holott az agilis működésnek ez egy elengedhetetlen része, hogy visszajelezzünk egymásnak a munka vagy viselkedés kapcsán. Ha félelem uralkodik a szervezetben, akkor a transzparens viselkedést is nehéz lesz értékként bevezetni. Ezért fontos eleme az agilis működésnek a „hibázás kultúráját” kialakítani, hogy az emberek ne tartsanak a hibázás beismerésének következményeitől. Egy agilis működéshez fontosak az érdemi szakmai viták, tehát a trollkodó, ellenálló magatartás helyett a konstruktív kritikáknak kell helyet adni.

Mi transzformálódik a szervezetben?

Egyrészt az ott dolgozók mindset-je, gondolkodása kell, hogy változzon, de a szervezeti működéshez is hozzá kell nyúlni, folyamatokhoz, rendszerekhez, szervezeti struktúrához. Laposabbá válik a szervezet idővel, a vezetők klasszikus szerepe átalakul. Mátrix szervezetté alakulni különösen nagy változással jár: a vezetői szerepet meg kell osztani mással, hiszen eltérhet az, hogy kinek jelentünk szakmailag és kinek szervezetileg. Az Ericssonnál például van a csapatoknak csapatvezetője, és van scrum master-e is. A coach pedig a kettő közti határok tisztázását biztosítja.

A csapatok és szervezetek a vezető tükörképei, ha szervezeti transzformációba kezdünk, a vezetőt és csapatát egyszerre kell transzformálnunk.

Az is fontos szempont, hogy a szervezet agilis transzformációja előtt pár évvel megtörténjen a digitális transzformáció. Addig nem tudunk agilis szervezetté válni, míg az IT képességek fejlesztése meg nem történt.

Hogyan válhatunk agilis caoch-csá?

Mi kell az agilis coach-csá váláshoz: informatikus háttértudás? Végzettség? Affinitás?

Szembetűnő volt mindkét szakember hátterének hasonlósága. Egyikük az ELTE földrajz –térinformatikai szakáról került gyakornokként első munkahelyére, másikuk pedig ELTE programozó informatikusként került nagyvállalathoz, gyakornokként. A tudást agilisan szívták magukba, önképezték magukat az internet, és szakmai meetup-ok segítségével. Ez utóbbi annál is inkább elkerülhetetlen, mivel a magyar oktatási rendszer még nincs felkészülve agilis témában, de tanfolyamokon már lehet képződni, illetve sokat lehet tanulni azoknál a nagyvállalatoknál, ahol már nekikezdtek a szervezeti transzformációnak.

Az Ericson például Magyarországon szinte elsőként kezdett egy ilyen agilis átalakításba bele, Pletser József így az alapoktól részt vett benne, és végül az első agilis coach-ok egyikeként nevelődött ki. Kiemelte, hogy ha nem is vagyunk informatikusok, agilis coach-ként akkor is tisztában kell lenni egy termékfejlesztési projekt életciklusával, és ismerni kell, hogy néz ki egy ilyen projektben egy csapattag élete, érteni kell a nyelvüket. Ha viszont valaki informatikai háttértudással érkezik, de még nem vezetett csapatokat, akkor el kell sajátítania az emberekkel való együttműködés „soft” részét, hogy ne szakértőként legyen jelen, aki megmondja a tuttit, hanem támogatóként.

Agilis coach-csá tehát többféle módon válhatunk:

1. Külsős coachok is válhatnak agilis coach-á. A nagy cégek felsővezetőit fekete öves executive coachok támogatják, akiket egy kis agilis tudással felvértezve tökéletes agilis coachokká lehet fejleszteni. A szakemberek Lyssa Adkins: Coaching agile teams könyvét ajánlották, aki ICF akkreditált coachként, PMP minősített projektmenedzserként és scrum certifikált agilis coachként arról ír könyvében, hogy az agilis coach-nak rendelkeznie kell ICF coach kompetenciákkal, tisztában kell lennie az üzleti transzformáció kihívásaival és üzleti-termékfejlesztési ismeretekkel is rendelkeznie kell. Ha egy hagyományos business coach mindebből szippant fel tudást, akkor sikeres agilis coach-á válhat.
2. El lehet menni ilyen irányú képzésekre, vagy tanfolyamra, ahol ez a plusz üzleti tudás megszerezhető. Magyarországon a Green Fox Akademy képzéseit javasolták a szakemberek.
3. Úgy is válhatunk agilis coach-csá, ha részt veszünk egy szervezet transzformációs projektjében és elsajátítjuk közben a coach kompetenciákat. Ilyenkor nagyobb eséllyel tudunk belsős agilis coachként ott maradni a szervezetben

Az agilis coach skill-setje

Ami az agilis coachok szakmai képességeit és skill-set-jét illeti, ugyanazzal kell rendelkezniük, mint a hagyományos coach-oknak. Egy szervezeti belső coach jobban érti a kontextust, és nagyobb bizalommal fordulnak hozzá a kollégák, azaz rapport-építéssel kevesebbet kell foglalkoznia, azonban egy belsős coach soha nem fog tudni külsős szemmel ránézni egy helyzetre, így megvan a kockázata annak, hogy a szervezeti, vagy vezetői vakfoltok továbbra is megmaradnak. Tehát egy jó agile coach:

• „algoritmikus” gondolkodása van, rendelkezik valamennyi affinitással a szoftverfejlesztéshez
• coach képességekkel, kompetenciákkal rendelkezik
• gyorsan átlátja a komplex problémákat
• ügyfél centrikus. Ez ugyanis az agilis termékfejlesztés lényege: minél hamarabb kielégíteni az ügyféligényeket, minél közelebb hozni az ügyfelet a termékfejlesztéshez. Az agilis szemlélet része az is, hogy csak azon kell dolgozni, ami az ügyfélnek fontos, így a lehető leghamarabb be kell őt vonni abba, hogy véleményezze a terméket, vagy szolgáltatást. Az agilis coach szerepe közé tartozik az is, hogy a csapat és csapatvezető figyelmét rajta tartsa az ügyfelen.

Az agilis coach-ok szupervíziója

Hiányszakma egyelőre. Míg a hagyományos coach-oknak ott van a jól kiépült szupervíziós szolgáltatás a kiégés ellen és a szakmai dilemmák megbeszélésére, addig az agilis coach-oknak egyelőre nem áll rendelkezésre specifikus szupervízió, holott egyre több igény lenne rá. Egyik megoldás a „szakmázás”, amikor más agilis coach kollégával beszélik meg a szakmai dilemmákat. Az Ericsson-nál például a cég belsős coach-csaihoz is lehet fordulni szakmai útmutatásért. Fontos a szakmai közösség megléte, ahonnan a coach támogatást kaphat, ha elakad.

Hol és mikor javasolt az agilis átállás?

Erőltetni az agilitást nem lehet, de érdemes edukálni erről a vezetőket. Az is előfordul, hogy nem hiteles az agilis iránti elköteleződés a menedzsment részéről, csak azért kezdenek bele, hogy legyen mit elmesélniük a klubban. Ha viszont valóban elköteleződik iránta a vezetőség, de mégsem működik, érdemes a HR-t bevonni, mert valószínű, hogy nagyobb szervezeti kultúraváltásra van szükség. Ha például a szervezetben a hagyományos „vízeséses” projektkultúra uralkodik, akkor fontos a szemléletváltással kezdeni az átállást, mert sokkolhatja a projekttagokat, ha hirtelen napi szinten kell elmondani, mit fognak aznap csinálni, hogy hibázhatnak, és annak nem lesz következménye, vagy ha rendszeresen megkérdezi a csapatvezető tőlük, hogy hogy érzik magukat a csapatban. Aki nem ehhez van hozzászokva, az nehezen fog átállni egy új működésre.

A vezetők szemléletén is változtatni kell, hiszen agilis környezetben nem állja meg a helyét a klasszikus projektmenedzsment siker-háromszöge, a fix idő, fix pénz és fix scope (terjedelem) szerinti termékfejlesztés. A scope nem fix agilisban, hiszen pont attól lesz agilis a termékfejlesztés, hogy folyamatosan hozzáigazítják a fejlesztés menetét a megrendelő igényeihez, a scope finomhangolására szükség van végig a projekt során.

A szervezeti működés átalakításának szükségessége ott mutatkozik meg leginkább, amikor ezt az agilis fejlesztési folyamatot a klasszikus szervezeti folyamatokba szeretnénk ágyazni: míg a lépcsőzetes agilis keretrendszer (scaled agile framework) a projektek negyedéves felülvizsgálatát igényelné, hogy olyan projekttel foglalkozzunk, ami értékkel bír, addig a legtöbb szervezetben éves költség- és tevékenységtervezés folyik. Felmerülhet így a tervezési folyamatok felülvizsgálatának a fontossága is mielőtt agilisra átállnánk.

Tamaska Richard a Sberbank példáját említette végül. A 8000 ezer fős bankban az agilis transzformáció a menedzsment teljes támogatása mellett zajlott. Az átállás folyamatos volt: első lépésben 1-2 termékfejlesztési csapat lett elkülönítve a szervezet többi egységeitől, hogy teszteljék az új működést. Jóllehet egy csapat elkülönítése nem mindig szerencsés, de ez a felállás lehetővé tette, hogy lássák a többi szervezeti egység reakcióját és elvárásait az új működéssel kapcsolatban, és erősítsék az együttműködési hajlandóságukat az elszeparált csapattal. A beszállítókat is hozzá kellett szoktatni az agilis működéshez. Végül ez az agilis csapatmodell nőtte ki magát a teljes szervezetre. Hosszú, több éves folyamatra kell számítani, az innováció elősegítése egy szervezetnél nem megy egyik napról a másikra.

Agilitás a hétköznapokban

És ha még mindig nem lenne egyértelmű, hogy mi is az “agilis”, álljon itt példaként ennek az amerikai apának a története, aki hétköznapi, mindenki által érthető családi helyzetben mutatja be az agilis működést ebben a zseniális TED előadásban:

2019.09.20

Copyright © Czifra Julianna – Minden jog fenntartva!