2022 szeptemberében azzal keresett meg a londoni székhelyű Academy of Executive Coaching (AoEC) coach-képző iskola, hogy meginterjúvolhatnak-e az egy éves rendszerszemléletű csapatfejlesztő képzésük kapcsán, amit 2021-ben végeztem el, valamint megosztanám-e velük a coach karrierem fontosabb tapasztalatait. Az interjú eredeti angol változata itt található, a fordítását lentebb közlöm.

• Sikeres szakmai háttérrel rendelkezik coach-ként, mediátorként és projekttanácsadóként, valamint tanít a Budapesti Corvinus Egyetemen is. Ki vagy mi inspirálta arra, hogy coach legyen?

Vezető- és csapatfejlesztő karrierem két szakaszra bontható. A 2008-2009-es világgazdasági válság idején kezdtem el először cégvezetőket és csapatokat támogatni külsős szervezetfejlesztő coach-ként, miután egy leépítési hullámnak köszönhetően elveszítettem a menedzseri munkámat az egyik nemzetközi nagyvállalatnál. Az élményt nagyon traumatikusnak találtam, lebetegedtem, és egy jó évig tartott mire visszanyertem az egyensúlyomat és újra elkezdtem dolgozni. Ekkor hoztam létre a vezető- és szervezetfejlesztésre szakosodott kisvállalkozásomat, mert megszületett bennem az igény, hogy az alkalmazotti lét helyett vállalkozóként is kipróbáljam magamat. Érdekesnek találom, hogy az első ügyfeleim olyan cégvezetők voltak, akik a válság miatt arra kényszerültek, hogy átalakítsák a csapataikat, vagy elbocsátsák embereiket. Nagyon sokat tanultam arról, milyen kihívásokkal néznek szembe a vezetők és a csapatok krízis idején, és a mai napig elkísérnek ezek a tapasztalatok, amikor vezetőket támogatok.

Coach karrierem második szakasza négy éve, 2018-ban kezdődött, miután egy súlyos betegséget okozó kiégés közepette eljöttem a Vodafone-tól, ahol program menedzserként dolgoztam hat évig. A felépülésem sokáig tartott, azonban ez alatt az idő alatt nekikezdtem egy teljes szakmai karrierváltásnak: 40 évesen pszichológia tanulmányokba kezdtem, idén végeztem pszichológusként, valamint 450 órányi coach képzést is elvégeztem különféle magyar, angol és amerikai coach iskolákban. Több, mint 800 órányi egyéni és csapatfejlesztő coach ülés van mögöttem, amivel nemzetközi coach minősítést (ICF PCC), és mesterfokozatú csapat coach képesítést szereztem a londoni Coach Akadémián (AoEC). Ezzel egyidőben elkezdtem érzelmi és társas intelligenciát, valamint csapatvezetést oktatni a Budapesti Corvinus Egyetem projektmenedzsment tanszékén.

Azt gondolom, sokat köszönhetek mind a világgazdasági válságnak, mind pedig a kiégésemnek, mivel ezeknek az élményeknek a hatására sikerült egy teljes karrier- és életmódváltást keresztülvinni. Hálás vagyok, mivel azt érzem, életemben először az utamon vagyok, és kiteljesedem abban, amivel foglalkozom.

• Mi vezetett odáig, hogy elvégezze a londoni Coach Akadémia (AoEC) rendszer-szemléletű csapat-coach képzését? 

2019 októberében részt vettem egy nemzetközi coach konferencián Prágában, ahol az akadémia alapítója, John Leary-Joyce, és két magyar coach szakember (Dr. Jagicza Ágnes, és Csontos Tímea) bemutatták azt a modellt és keretrendszert, amire a képzés épül. Azonnal megtetszett ez a Peter Hawkins professzor által kidolgozott csapatfejlesztési módszertan, mivel felismertem, ugyanazon a rendszerszeméleten alapul, mint ami projektvezetőként engem is vezérelt a csapatok irányítása során. Komplex projektkörnyezetben elengedhetetlen a rendszerben való gondolkodás, a hibázásokból való gyors tanulás, és az, hogy értsük a projektben érdekelt felek elvárásait ahhoz, hogy valóban azt szállítsuk le, amit szeretnének. Szakmailag érdekesnek találtam, hogy ugyanezzel a megközelítéssel lehet vezetői csapatokat is fejleszteni.

A képzés előtt foglalkoztam már csapatokkal, azonban a fókuszom elsősorban a csapat belső környezetére irányult, hogy javuljon például a csapattagok közötti együttműködés és kommunikáció. Nem gondoltam arra, hogy ugyanennyire fontos foglalkozni a csapat külső környezetével is, és figyelembe kell venni azokat a külső és belső szervezeti rendszer szintű dinamikákat, amik hatással lehetnek a csapat teljesítményére. Vezetők támogatása során is elsősorban arra fókuszáltam, mire van a vezetőnek szüksége, és nem pedig arra, hogy mit vár el tőle a rendszer, aminek szolgálatában áll. Azzal a céllal kezdtem neki a képzésnek Londonban, hogy elsajátítsam, hogyan lehet rendszerszemléletben dolgozni vezetőkkel és csapatokkal.

• Mik voltak a leghasznosabb felismerései a képzés során?

Az egyéves képzés legfontosabb hozadéka az volt, hogy megtanultam, hogyan irányítsam a figyelmemet az egyénről és a csapatról a tágabb kapcsolati és szervezeti rendszerre, amiben működnek, mivel megértettem azt, hogy a viselkedés és a teljesítmény nem függetleníthető attól a kontextustól, amiben megnyilvánul. Coach-ként a szerepemet abban látom, hogy az ügyfeleimet kimozdítsam a „rendszervakságból”, hogy meglássák, minden mindennel összefügg, és kölcsönhatásban áll egymással – a rendszerben felbukkanó interakciós mintázatok korai felismerése és a változásokhoz való gyors adaptálódás a siker záloga. Erről a rendszerszemléletről Barry Oshry ír találóan a Seeing Systems című könyvében, míg a rendszerelemek közötti kapcsolatok fontosságáról tanárom, Hilary Lines ír szemléletesen a Touchpoint Leadership könyvében.

Másik fontos tanulsága a képzésnek az volt, hogy a csapatok fejlesztése nem irányulhat csak a csapattagok közti kapcsolatok és együttműködés javítására, ugyanilyen fontos foglalkozni azzal is, milyen a csapat kapcsolata a külső környezetével. A rendszerszemléletű csapatfejlesztés abban különbözik az egyéb csapatfejlesztő módszerektől, hogy nemcsak a csapat belső dinamikájával foglalkozik, hanem a tágabb kapcsolatrendszerrel is, a csapattagok figyelme egyaránt irányul kifele és befele is. Hiszek abban, amit tanárom, Peter Hawkins professzor ír a Leadership Team Coaching könyvében: a csapatok teljesítményét a kontextus, valamint a csapatra ható rendszerdinamikai és kollektív erők fogják elősegíteni vagy hátráltatni, nem pedig az egyedi ember.

• Milyen coaching modellel dolgozik, és hogyan integrálta ebbe a rendszerszemléletű csapatfejlesztést?

Csapat coachként különféle elméletekre és modellekre alapozom a munkámat. Meghatározó ezek közül Bertalanffy általános rendszerelmélete, Lewin társas mező elmélete, illetve a különféle csapathatékonyságot leíró elméletek, amelyek közül főképp Belbin, Lencioni, Hackman, Katzenbach, és Hawkins csapatmodelljeit emelném ki. Egyénekkel és csapatokkal is integrált módszertant alkalmazok, aminek egyaránt részét képezik transzperszonális és testorientált (szomatikus) pszichológiai módszerek, például a rendszerállítás, és a tudatos jelenlétre, az ’itt és most’-ra fókuszáló mindfulness és Gestalt. Ezen kívül projektív technikákat is használok, mint a tranzakcióanalízis és a különféle asszociatív kártyák, amelyek segítenek felszínre hozni a csapatban vagy egyénben rejlő tudattalan dinamikákat és késztetéseket. Próbálom Carl Rogers elveit is követni a segítő munkám során, aki szerint a coach és pszichológus szerepe nem az, hogy az ügyfelek problémáit megoldja, hanem hogy a pillanatnyi élményvilágukra fókuszálva hozzásegítse őket a saját megoldásaikhoz, valamint önmaguk jobb megértéséhez és elfogadásához.

A magyarul „alaklélektan”-nak nevezett Gestalt módszertant különösen szeretem alkalmazni csapatokkal, mivel a csapattal kapcsolatos nemverbális információk térbeli megjelenése, és érzékszervi észlelése elősegíti a csapat(tagok) önreflexióját és rendszerszemléletét. Az angol képzés során több Gestalt technikát is elsajátítottam, így például az „élő szoboralkotás”-t, amely lehetővé teszi a csapattagok egymáshoz való viszonyának a térbeli megjelenítését. A „csapat idővonala” egy másik Gestalt eszköz, amely révén a térben kivetíthetővé válik a csapat jelene, múltja és jövője, míg a „mások cipőjébe lépni” módszerrel lehetővé válik, hogy a csapat munkájában érdekelt felek véleményét megjelenítsük a teremben anélkül, hogy fizikailag jelen lennének. Mivel a beszélt nyelv formálja és torzítja a valóság észlelését és lineáris gondolkodásra késztet bennünket, ilyen test- és térérzékelési módszerekre van szükségünk ahhoz, hogy pontosabban észleljük a társas világot, amiben élünk és dolgozunk.

A csapatok fejlesztési tervének kidolgozásához egyrészt Peter Hawkins professzor keretrendszerét alkalmazom, amely szerint nemcsak a csapat hatékony működését kell elősegítünk, hanem a külső-belső kapcsolatrendszerét is fejleszteni kell, másrészt az Academy of Executive Coaching folyamatmodellével dolgozom, ami öt fázisra bontja a fejlesztés menetét (lásd SIDER: Scoping, Inquiry, Design, Execution, Review).

• Mennyire volt hasznos a képzés alatt folytatott gyakorlati tapasztalatszerzés?

Nagyon sokat jelentett az, hogy rendszerszemléletben dolgozhattam egy csapattal a képzés alatt, mivel így az elméletet egyből beépítettem a munkámba. Hamar megértettem például azt, hogy amikor belépünk a csapat mögött meghúzódó komplex szervezeti rendszerbe, akkor szembejön velünk az ismeretlen, és a bizonytalanság, ezért nagyon fontos, hogy közben folyamatos önreflexiót végezzünk, vagy más szakemberekkel esetmegbeszélést folytassunk. Ily módon jobban átlátjuk a rendszerben felbukkanó interakciós mintázatokat, és elkerülhetjük, hogy túlságosan belebonyolódjunk az intervenció hatására fellépő rendszerdinamikai változásokba.

Azt gondolom, rendszerszemléletű coach-ként elengedhetetlen az intuíció és a bizonytalanságtűrés fejlesztése, így minden egyes ügyfélmunka után önreflexiót végeztem, aminek része volt a naplóírás és a meditáció is. Sokszor csak mély meditációs gyakorlataim során értettem meg, hogy mi van kibontakozóban az ügyfél rendszerében és mi húzódik meg az egyes viselkedések mögött. Az elme úgy tud megbirkózni az ingerekkel teli külvilág komplexitásával, hogy mintázatokat és struktúrákat keres, és mély meditációban lehetővé válik e mintázatok, vagy alakzatok finom észlelése. Ilyenkor azt is tisztábban látom, hogy a gondolataim, érzelmeim és viselkedésem milyen mértékben befolyásolják az eseményeket. Emiatt is fontos a folyamatos önreflexió, hogy időben felismerjük hatásunkat a kollektív rendszer működésére.

• Saját praxissal rendelkezik – czifrajul.hu. Milyen ügyfeleket támogat, és mik azok a tipikus kihívások, amikkel az egyéneknek és csapatoknak ma meg kell birkózniuk?

Nemrég végeztem munka- és szervezetpszichológusként, és azon dolgozom épp, hogy összehangoljam a coach, tanácsadói és mediációs szolgáltatásaimat, hogy célzott válaszokat tudjak nyújtani az ügyfeleim komplex kihívásaira. Rendszerint vezetők keresnek meg, akikkel valamilyen személyes munkahelyi probléma kapcsán kezdünk el dolgozni, majd idővel bevonnak a csapataik, vagy szervezeteik fejlesztésébe is.

Azt látom, az egyik legnagyobb kihívást a vezetők és csapatok számára a dinamikusan változó külső környezet okozza, a komplex helyzetekből fakadó kiszámíthatatlanság és bizonytalanság, és az ehhez való alkalmazkodási nehézségek. Coachként egyik legfontosabb feladatom a vezetők és csapatok felkészítése arra, hogy sikeresen navigáljanak ebben a dinamikusan áramló (fluid) üzleti környezetben.

• Hogyan változtatott mindezen a koronavírus járvány időszaka? 

A pandémia első szakaszai jelentősen megbolygatták a csapatkohéziót és a csapattagok közötti interperszonális kapcsolatokat, valamint egészségtelen csoportdinamika indult be az egész szervezetben, ami nagyon gyors és hatékony beavatkozást igényelt. A járványidőszak kései szakaszaiban azonban a fejlesztési fókusz már arra irányult, hogyan állítsuk helyre a megsérült kapcsolatokat, és milyen új együttműködési módokat alakítsunk ki. 

• Hogyan méri a csapat coaching hatékonyságát az ügyfeleinél?

 Mivel a rendszerszemléletű csapatfejlesztés nem egyszeri beavatkozást, hanem egy hosszabb, akár egy éven is túlmutató folyamatot jelent, rendszerint az elején és a végén egy komplex diagnosztikát végzek, amely segítségével feltárom bizonyos szervezeti, üzleti és teljesítménymutatók alapján, hogy hol tart a csapat az intervenció előtt és után. A cél általában arra irányul, hogy tisztábbak legyenek a csapat céljai, a szerepek, a felelősségi körök, és javuljon a kapcsolatok minősége csapaton belül és kívül. Akkor mondható sikeresnek a munkám, ha ezen paraméterek mentén van pozitív irányba elmozdulás.

• Anélkül, hogy felfedné az ügyfél kilétét, tudna-e olyan példát mondani a csapat coaching gyakorlatából, ami hatással volt Önre?

A londoni rendszerszemléletű coach képzésnek köszönhetően sokat fejlődtem abban, hogy jobban észleljem, mi zajlik a csapatban, akikkel együtt dolgozom, különösen a csoportdinamikai változásokra lettem érzékenyebb. Coach-ként megtanultam bízni a saját testi, érzelmi, és mentális állapotaimnak az észlelésében, és az ily módon szerzett felismeréseket a csapattal is megosztom, hogy lássam, helyesek-e a megérzéseim. Mivel erősen vizuális beállítottságú vagyok, gyakran előfordul, hogy a zsigeri megérzéseim mellett belső képeket is látok, miközben a csapatra figyelek. Akkor vagyok összhangban a csapattal, ha kiderül, a csapattagokban is hasonló belső folyamatok zajlanak.

Az egyik ilyen élményt egy magyar fiatalokból álló vállalkozásnál éltem meg pár éve, amelynek kettős ügyvezetése volt, amikor elkezdtem velük foglalkozni. Már hónapok óta dolgoztunk azon a konfliktuson, ami a két ügyvezető igazgató közt kialakult, amikor kérték, hogy segítsek nekik megtervezni a jövőjüket. A tervezéshez feltettem egy nagy üres papírt a falra, húztam egy vonalat a jelenből a jövő felé, és elkezdtünk dolgozni a jövőképükön. Kb. egy óra múlva arra lettem figyelmes, hogy feszültséget érzek a testemben, és megjelenik bennem egy vastag fal képe, ami nem engedi, hogy a csapat egy évnél tovább lásson. Miután megosztottam a csapattal, mi zajlik bennem, zavarba jöttek, és bevallották, hogy valóban nem látnak előre egy évnél tovább. Itt leállítottuk a tervezést, és elkezdtem velük azon dolgozni, hogy akkor ez mit is jelent rájuk nézve, mint csapatra. Nem sokkal később az egyik ügyvezető önszántából kilépett a cégből, és azt gondolom, ez a közös gondolkodás a nem létező jövőjükről meghatározó élmény volt abban, hogy így döntött.

Az ilyen és ehhez hasonló élmények megerősítenek abban, hogy bízzak a megérzéseimben, és azokban az információkban, amik átszűrődnek rajtam a csapattal kapcsolatban.

• Mi az, amit a legjobban szeret a csapatokkal való munkában?

Az elmúlt években nagyon sok értékes tapasztalatot és tudást szereztem arról, hogyan működnek a nagy szervezeti rendszerek, és a csapatok és bízom abban, a képzéssel az eredeti célom is teljesült azzal kapcsolatban, hogy erősödjön a rendszerszemléletem és a valóságészlelésem. A leggyümölcsözőbb része a munkámnak azonban az, amikor a közös munkának köszönhetően az ügyfeleim is elkezdik érteni a kollektív rendszer működését és megváltozik a kapcsolatuk minősége másokkal és a külvilággal.

Our sincerest thanks to Julianna for sharing her inspiring and candid insight into her work as a team coach and experience of coach training with the AoEC.