Miért aktuális téma a vezetés árnyoldala?

A 2000-es évek eleje óta több szervezet is a figyelem fókuszába került a vezetőik problémás viselkedése miatt, így például a számviteli csalásokról 2001-ben elhíresült amerikai energiavállalat, az Enron; a 2008-as gazdasági világválság kirobbanásában is szerepet játszó befektetési bank, a Lehman Brothers; a 34 munkavállaló öngyilkosságáért tavaly felelősségre vont Francia Telekom; vagy akár a budapesti Vígszínház, amelynek korábbi színházigazgatója ellen 64 művész írt alá közös nyilatkozatot munkahelyi zaklatás miatt. A vezetés árnyoldala nemcsak a gazdasági szervezetekben nyilvánul meg, bárhol felüti a fejét, ahol a rendszer engedi a vezetőknek a hatalmukkal való visszaélést, és sötét személyiségvonásaik térnyerését, legyen az a politika, honvédség, egészségügy, kultúra, oktatás vagy civil szféra.

A vezetés „sötét” oldaláról elsőként Jay Conger írt 1990-ben, olyan gazdasági vezetőkkel kapcsolatban, akikre jellemző a valóság torz észlelése, a személyes, öncélú érdekek és grandiózus elképzelések ráerőltetése a szervezetre, az információk és emberek manipulálása, a túlzott magabiztosság és mindenhatóság érzete, és az impulzív, zsarnoki vagy agresszív viselkedés. Az elmúlt 25 évben több oldalról is megkutatták a témát, a legismertebb sötét vezetési fogalmak az 1. táblázatban láthatók. Pszichológia szakos kutatásomban ezek közül elsősorban a destruktív, toxikus vezetést tártam fel, mint diszfunkcionális vezetési módot.A vezetés árnyoldalának feltárása kétféleképpen is megközelíthető. Egyrészt személyiségpszichológiai aspektusból, a vezető személyiségvonásaira helyezve a hangsúlyt, másrészt szociálpszichológiai oldalról, amikor a vezetés tágabb rendszerszintű összefüggéseit is figyelembe vesszük, így például a szervezeti kultúra és a „követők”, azaz az alkalmazottak szerepét. Ez utóbbi főképp az új keletű kutatásokban jelenik meg. A személyiség és a vezetés kimenetele közti kapcsolat régóta vita tárgya a vezetéskutatók körében: legalább annyi cáfoló, mint megerősítő bizonyíték van arra nézve, hogy a vezető személyisége komoly hatással lenne a vezető teljesítményére, főleg, amikor szervezeti kontextusban vizsgáljuk a teljesítményt.

1. Miért fontos a személyiség?

A vezetés személyiségpszichológiai megközelítése szerint az első számú vezető személyisége meghatározza a vezetési stílusát, ami hatással lesz a felső vezetői csapat dinamikájára és a többi vezető attitűdjére, ami aztán kihat a munkavállalók attitűdjére és a csapatok, valamint a teljes szervezet teljesítményére is (1. ábra). Ezért fontos tisztában lenni azzal, hogy mely vezetői személyiségvonások áshatják alá a hatékony munkavégzést és a szervezet teljesítményét.A vezetők személyiségének értékelése általában a “Nagy Ötök” személyiségmodellen alapszik, amely öt pozitív dimenzió mentén méri a személyiséget: érzelmi stabilitás, barátságosság, nyitottság, lelkiismeretesség és extraverzió. Vannak kutatók ugyanakkor, akik szerint nem elég csak ezeket a jellemzőket figyelembe venni, azzal is fontos tisztában lenni, mely negatív személyiségvonások kockáztathatják a vezető sikerét. Ez indította el végül a “sötét” személyiségjegyek kutatását.

1.1. A vezetők személyiségének “sötét” vonásai

A személyiség sötét vonásainak leírására kétféle megközelítés létezik. Elsőként Paulhus és Williams (2002) dolgozta ki a „sötét triád” modelljét, amely három negatív személyiségtípus mentén írja le a személyiség sötét vonásait, úgy, mint nárcizmus, machiavellizmus és a mások bántására irányuló pszichopátia. Eltérő mértékben, de több mindenben is hasonlítanak egymásra az ilyen személyiségű vezetők: önmagukat fényezik, érzelmileg ridegek, agresszívak és kétszínűek, és jellemző rájuk mások kihasználása, manipulálása és félrevezetése.

A másik megközelítés Hogan (2005) nevéhez köthető. Szerinte a személyiség sötét vonásainak megnyilvánulása szituációfüggő, elsősorban akkor aktiválódnak, amikor az emberek elengedik magukat, éberségük alábbhagy, például fáradság vagy stressz hatására, illetve, ha kevésbé ügyelnek arra, hogy másokra milyen benyomást tesznek a viselkedésükkel. A kisiklott vezetői karriereket vizsgálva azt találta, hogy a pszichiátriában ismert személyiségzavarok hétköznapi változatai állnak a vezetők sötét viselkedése mögött. A munkahelyi felhasználásra kialakított Hogan személyiségteszt 11 jellemző mentén méri a vezetők személyiségének potenciálisan sötét oldalát.

1.2. Az érem két oldala: “sötét” vonások “világos” hatásai

A sötét személyiségvonások és a vezetői karrier között a kapcsolat komplex, a sötét vonások nem csak a vezető kudarcaiért felelnek, hanem a sikerében is közrejátszanak. Bizonyos helyzetekben a személyiség sötét vonásainak világos hatásai vannak, azaz kedvező lesz a szervezet számára a megnyilvánulásuk, míg ennek ellenkezője is igaz, a kedvezőnek vélt, világos személyiségjegyek sötét következményekkel járhatnak (lásd 2. táblázat). A vezetési kontextus fogja eldönteni, melyik vonás minek minősül és mire van éppen szükség.A nárcizmus, mint sötét vonás különösen nagy figyelmet kapott a vezetéskutatásokban. Amerikai csúcsvezetők és elnökök körében nagy számban azonosítottak be nárcisztikus személyiségű embereket, így felmerül a kérdés, van-e összefüggés a nárcizmus és a vezetés sikere között. Maccoby (2000) szerint a nárcizmus fontos és szükséges vonás vezetőként, azonban különbséget tesz a hatékony és nem hatékony nárcizmus közt. Szerinte krízis idején, amikor egy szervezet vagy a társadalom erős változáson megy keresztül, kedvező hatása van a produktív nárcisztikus vezetőnek, mivel mozgósítani tudja a tömeget, azonban elveszítheti transzformáló erejét, ha a siker csúcsán túlságosan elrugaszkodik a valóságtól, és grandiózussá válnak az elképzelései.

2. A vezetők viselkedése két dimenziósan

Einarsen és mtsai (2007) két dimenzió mentén, a munkavállalók és a szervezet felé irányuló viselkedés szemszögéből írják le a vezetők viselkedését. A 2. ábrán látható modelljük szerint konstruktív vezetésről akkor beszélünk, ha az egyaránt támogatja a munkavállalók és a szervezet jóllétét és sikerét, minden más esetben a destruktív vezetés valamilyen formája áll elő. Így előfordulhat, hogy a vezető támogatóan lép fel a munkavállalók felé, de aláássa viselkedésével a szervezet érdekeit (“támogató-áruló” vezető), vagy fordítva, konstruktívan lép fel a szervezet irányába, de aláássa a dolgozók jóllétét és motivációját (“zsarnok” vezető). A “kisiklott, destruktív” vezetésre jellemző, hogy a vezető zaklatja, megalázza, manipulálja a munkavállalókat, a vállalattal szemben pedig etikátlanul lép fel, azaz negatívan hat a munkavállalókra és a szervezetre nézve is. A szerzők szerint ez utóbbi felel meg leginkább a Conger (1990) által leírt vezetés sötét oldalának.Ez a modell jó magyarázatot ad arra is, hogy miért olyan nehéz a „rossz” vezető egyértelmű beazonosítása: az illető vezető például sikeresen támogathatja a szervezet céljait, és eredményeit, amivel kivívja a felettesek vagy tulajdonosok elismerését, miközben toxikusan viselkedik a beosztottakkal. Ahhoz, hogy inkább destruktívnak minősítsünk egy vezetést mintsem konstruktívnak, azon is fog múlni, hogy a vezetői pozíció végével mennyire károsodott a szervezet. Rövidtávon minden vezető egyaránt okozhat “jó” és “rossz” hatást. A toxikus vezetés például hosszabb távon fejti ki hatását, rövidtávon nem feltétlenül válik nyilvánvalóvá a személyiség sötét oldala.

Talán a Vígszínház korábbi vezetőjének viselkedése is jobban érthető e modell révén. 2020-ban a színház dolgozóinak nyomására lemondott igazgató a dolgozók elmondása szerint súlyosan abuzív módon viselkedett, visszaélve vezetői hatalmával, azonban a 10 év alatt, míg a színházat irányította, rekordméretű volt a színházi előadások nézettsége, azaz szakmailag sikeres volt. Így a színház és művészet ügyét támogató, de a munkavállalókkal toxikusan bánó viselkedése miatt leginkább a zsarnoki, vagy hübrisztikus vezetői viselkedéssel jellemezhető. Ezzel szemben a gazdasági csalásokról elhíresült Enron olyan szervezet-ellenes kultúrával bírt, amelyet áthatott a korrupció, a kapzsiság és a teljes kontrol hiánya, miközben vezetői karizmatikusak és közkedveltek voltak a munkavállalók körében.

3. “Egy csepp méregtől az egész hordó megkeseredik” – A vezetés szociálpszichológiai megközelítése 

A vezetési helyzetek komplexitását kutató tudósok szerint a vezetés túl összetett ahhoz, hogy egyetlen személy, vagy bizonyos személyek viselkedése mentén értelmezzük, inkább számos egymással interakcióban álló erők komplex összjátéka, azaz a negatív személyiségvonások és viselkedésjegyek megléte önmagában még nem jár „destruktív” következményekkel. Megfelelő kontrol mechanizmusokkal és szervezeti beavatkozásokkal elejét lehet venni a destruktivitásnak, és az is előfordulhat, hogy a szervezet előnyt kovácsol a vezető sötét vonásaiból. A vezetést, mint dinamikusan változó folyamatot tehát nem lehet különválasztani a rendszertől, amiben megjelenik és a követőktől, akikre a vezető viselkedése hat. A Padilla és mtsai (2007) által kidolgozott „toxikus háromszög” modell például a destruktív vezető, a fogékony követők és a támogató környezet hármasaként írja le a toxikus vezetés kártékony kimenetelét (3. ábra).3.1. “A bűn nem jár egyedül” – A követők szerepe

Bakacsi (2004) szerint „vezetés (leadership) nincs követés (followership) nélkül”, azaz a vezetés jónak vagy rossznak való megítélésében kulcsszerepe van azoknak az érintetteknek és közreműködőknek is, akikre a vezetés irányul. A követők nem feltétlenül csak passzív elszenvedői a destruktív folyamatoknak, hanem aktívan közreműködnek, elősegítik vagy gátolják is azokat. Lipman-Blumen (2005) szerint például “az egyik ember toxikus vezetője, a másik ember hőse”, attól függően, mire van éppen szüksége az illetőnek és milyen a kapcsolata a vezetővel. Azok például, akik biztonságra vágynak, nagyobb valószínűséggel támogatnak karizmatikus, de velük rosszul bánó vezetőt, ha az kielégíti biztonsági igényüket, és erősíti a csoporthoz tartozásukat, mint azok, akiknek nagyobb autonómiára van szükségük.

Kellerman (2004) szerint nincs rossz vezető rossz követők nélkül: ha a vezető korrupt, vagy inkompetens, akkor kell, legyen a csapatában is korrupt vagy inkompetens követő: “a vezetőt csak a követőivel együtt érdemes vizsgálni… a vezetésért közösen kell felelősséget vállalniuk”. A követők tipológiájára egy olyan spektrumot javasol (4. ábra), ahol a vezető iránti elkötelezettség mértéke szerint a spektrum egyik végén vannak a teljesen közömbös követők, a másik végén pedig az aktívan támogatók. Minél elkötelezettebb valaki a sötét vezető iránt, annál aktívabban fogja támogatni őt.3.2. “A háló, ami összeköt és megtart” – A szervezet szerepe

A vezetőkön és követőkön kívül a toxikus háromszög harmadik eleme a szervezet, amely támogatja, vagy fenntartja a destruktív vezetői viselkedést. Padilla és mtsai (2007) szerint akkor alakul ki ilyen szervezeti kultúra, amikor instabil a külső üzleti-társadalmi környezet, erős a fenyegetettség érzése az érintetteknek, hiányoznak a szervezetben a fékek és ellensúlyok, és a szervezet értékrendje támogatja a destruktív vezetői viselkedést. Amerikai kutatók egy négyszáz amerikai vezetőn végzett felmérésben azt találták, hogy az alábbi tényezők nagyban hozzájárulnak ahhoz, hogy egy szervezetben eluralkodjon a toxikusság:

• A szervezeti struktúrát hozzáigazítják a toxikus vezető személyéhez (“átszervezés”)
• A szervezet tolerálja a toxikus viselkedést, ha a vezető produktív, eredményes
• A szervezet felső vezetői nem ismerik fel időben a toxikus viselkedést és következményeit
• A szervezet nem szankcionálja a vezető kontra-produktív viselkedését

4. Mit tehetünk, ha toxin kerül a szervezet rendszerébe?

Általánosságban elmondható, hogy a mérgező vezetői viselkedés és a szervezeti toxikusság kiküszöbölése nem oldható meg az egyéni munkavállaló szintjén, szervezeti és rendszerszintű beavatkozás szükséges, főleg, ha nem egy vezetőhöz köthető a probléma, hanem a szervezet egészére kiterjedten jelen van. Ezek a szervezeti szintű beavatkozások lehetnek proaktív vagy reaktív jellegűek, attól függően, hogy a toxikusság megelőzése vagy kiiktatása a cél. Minél hamarabb ismeri fel a szervezet egy vezető potenciális destruktivitását, annál nagyobb eséllyel kerülheti el, hogy súlyos károkat okozzon a csapatának vagy a teljes szervezetnek, amelynek jelei elsősorban a dolgozók stressz-szintje, a negatív szervezeti légkör, a fluktuáció mértéke és a romló teljesítmény lesz.

Több kutató javasolja a diszfunkcionális vezetők coachinggal és mentoringgal való személyes fejlesztését, elismerve ugyanakkor azt, hogy súlyosabb személyiségzavarok esetén a vezetők coacholása nem mindig jár sikerrel, ilyenkor inkább viselkedésük negatív következményeinek a csökkentése a cél. A toxikusan viselkedő vezetők a szervezet erőforrásaivá is alakíthatók, ehhez azonban előbb speciális és komplex rendszerszintű beavatkozások szükségesek külsős coach és szervezetfejlesztő szakemberek segítségével, hogy kialakuljon egy olyan együttműködő, egészséges kultúra, ami teret ad a toxikus vezetők megváltozásának is.

Egyéni szinten a leghatásosabbnak tűnő megküzdési mód, ha az érintettek szövetséget építenek egymással. Minél kritikusabb tömeg áll össze, annál nagyobb a valószínűsége a változásnak, mert közösen tudják konfrontálni a vezetőt (lásd, Vígszínház esete). Megoldás lehet az is, ha bevonják a HR-t, vagy a problémás vezető felettesét, illetve a tulajdonost a probléma kezelésébe, feltéve, ha nem az első számú vezető a toxikus. Szerencsés a munkavállaló, ha van a szervezetben egy független funkció, pl., szervezeti ombuds, amely a rendszerszintű visszásságokat kezelni tudja. Ha semmi nem nyújt hathatós segítséget, felmerül a vezetővel való kapcsolat csökkentése, elkerülése, vagy legvégső esetben a szervezet elhagyása.

Fenti írás a következő diplomamunka alapján készült: Czifra Julianna: Toxic Leadership. Debreceni Egyetem, 2020

A tartalom magáncélú vagy profitorientált célú felhasználása a fenti hivatkozás megjelölésével, és/vagy a szerző engedélyével lehetséges.

Fotók: Pixabay

Copyright © Czifra Julianna – Minden jog fenntartva!