Örülök, és köszönöm, Gyuri, hogy vállaltad az interjút. Nekem, bevallom, olyan szempontból vagy példakép, hogy amikor elkezdtem dolgozni a Vodafone-nál, azt vettem észre, hogy nagyon jó híred maradt abból az időszakból, amikor vezérigazgatóként vezetted a céget. A kollégák megközelíthető vezetőnek tartottak, és az emberekkel való bánásmódodat emelték ki leginkább. Ezért kezdett el foglalkoztatni az, hogy milyen vezető lehetsz.

Köszönöm a megkeresésed indoklását. Az én megközelítésem valahol az abszolút bizalmon alapul, a majdnem töretlen bizalmon. Páran próbálták mondogatni, hogy nem így kellene hozzáállnom az emberekhez, „jobb lenne, ha a hátadat néznéd folyamatosan”, de én meg pontosan azt gondoltam, és azt gondolom, hogy mindenki kapja meg a lehetőséget, és utána, ha legfeljebb bizonyítja, hogy mégse, akkor meglátjuk, de nekem ez végül is szinte mindig bejött

Bizalmat szavazol gyakorlatilag…

Igen! Igazából, egyszer voltak problémáim, de ott több egyéb tanulság is volt. Az egyik cégnél új vezetőként azt tapasztaltam, hogy bizalmatlanok velem kapcsolatban a vezetőtársak, attól tartottak, azonnal elbocsátásokkal, vezetőcserével nyitok. Az első menedzsment megbeszélésen azzal kezdtem, hogy itt egy zöld kártya, senkit sem küldök el, mindenki marad a helyén garantáltan fél évig, bizonyítsuk be, hogy ez egy jó csapat és minden működni fog. Megnyugodtak, majd eltelt egy hónap, és már akkor láttam, hogy 1-2 ember nem odavaló. De ekkor sem kezdtem egyből neki a változtatásoknak, megvártam még vele a fél évet. Tehát a bizalmat ilyen helyzetben is megadom. Azonban, ha valaki eljátszotta a bizalmam, akkor jön a változtatás.

Mennyire volt tudatos a karrier utad, mennyire volt tervezett, vagy mennyire a körülmények alakították?

Azt gondolom, hogy messze nem volt tervezett! Matematikusként végeztem, gyerekkoromtól kezdve a számok érdekeltek, és mivel úgy gondoltam, hogy csak a matektanár az, aki matematikázhat, akkor én matek tanár leszek, bár tanítani annyira nem szerettem volna. Aztán egyszer a gimibe bejött az egyik osztálytársam bátyja, akiről kiderült, hogy matematikus szakra jár az egyetemen. Kérdeztem tőle, mi az, hogy matematikus szak? Mondta, csak matekot kell tanulni és később ezzel lehet foglalkozni. És nem kell tanítani se? Nem. Oh, nagyszerű, gondoltam, akkor megvan a megoldás! Így lettem végül is matematikus. Az egyetemen fel se merült bennem, hogy vezető legyek. Valamiféle érzékem az emberekhez azért volt, mert évfolyamtitkárnak választottak – én tárgyaltam az ösztöndíjakról az évfolyam nevében, – tehát ez valamennyire meg volt, de alapvetően a matematika volt az, ami izgalmas, érdekes volt.

Aztán elkezdtem az első munkahelyem. Annak idején ez úgy működött, hogy az egyetem elvégzése előtt, valamikor február környékén kaptunk egy nagy könyvet, amiben benne volt, hogy abban az évben szeptembertől milyen munkalehetőségek lesznek Magyarországon: „ebből tessék kiválasztani hármat, amiket meg lehet pályázni, és ahová felvesznek, azt fogod elkezdeni”. Egyetlen kiskapu volt, azt mondták, hogy ha mindhárom kiválasztott helyen elutasítottak, akkor mehettél, ahová akartál… Egyesek bűvészkedtek, így például az angol szakosok jelentkeztek énektanárnak, és ha nem sikerült, mehettek ahová akartak. Végül én is megnéztem a könyvet, és 3 érdekes céget választottam, a KFKI, a SZTAKI, és a SZÁMKI (Számítógép-alkalmazási Kutató Intézet). Erre a három helyre jelentkeztem, elsőként a SZÁMKI-t írtam be, ahová végül is fölvettek 1978-ban. A SZÁMKI egyszerre vett föl 15 fiatalt, – akikből páran a mai napig együtt dolgozunk, – 2400 forintos egyen fizetéssel, pluszpénzt pedig úgy lehetett keresni, ha volt egy nyelvvizsgád, ez akkor 100 forintot ért, a „vörös diploma” pedig további 100 forintot, úgyhogy én havi 2700 forinttal kezdtem, ami kiugrónak számított, hiszen volt a két nyelvvizsgám, és a vörös diplomám…

Meg volt alapozva a jövőd…

Igen, elkezdtem dolgozni, és egy nagyon klassz csapatba kerültem, ahol alapvetően szoftverfejlesztéssel foglalkoztunk. A SZÁMKI egy állami kutató intézet volt, de ebben az időben indult az el, hogy jó lenne, ha mindenki el tudná tartani magát, így az állami támogatás mellett egyéb bevételeket is kellett szerezni. Ekkor jelöltek ki egy 5-6 fős csapat élére, én akkor voltam 25, de a csapatban voltak 30, 40 és 50 évesek is. Elvállaltam, és végül is ez volt az első vezetői pozícióm. Közben rájöttem, hogy miért is kaphattam ezt: a kérés felénk az volt, hogy adjuk el azt, amit csinálunk, és az idősebbek jobban el voltak azzal, hogy programoznak, míg bennem látták azt, hogy értékesíteni tudok. Az első vezetői kihívásom tehát ez volt, nagyjából 10-20 évvel idősebbeket kellett vezetnem. Ahogy mondtam, matematikát tanultam, a differenciálszámítástól a gyors Fourier transzformációig mindent, de azt, hogy hogy kell egy csapatot vezetni, milyen egy vezető, arról senki se tanított semmit…

Tehát mélyvízbe kerültél…

Igen, de szerencsém volt, mert a főosztályvezetőm és a SZÁMKI vezetője is nagyon kiváló vezetők voltak, őket figyeltem, tőlük tanultam meg, hogy mi az, ami motiválja az embereket, és hogyan lehet dolgokat közösen véghezvinni. Nagyjából ilyen pályán fociztam, és utána ebből lépegettem tovább. Később elkezdtünk Digital termékekkel is foglalkozni, és miután 1990-ben a Digital, a világ akkori második legnagyobb informatikai cége Magyarországra jött, akkor ezzel a kis csapattal átkerültünk az újonnan alapított Digital Magyarországhoz.

Ez úgy hangzik, mintha közel lettél volna a „tűzhöz”, mindahhoz, ami számítástechnika terén itthon elkezdett alakulni, és adta magát, hogy ezekbe a szerepekbe belekerülj…

Igen, így van. A Digitalban előbb a szoftvertámogatási csapatot vezettem, de egy idő után ott is kereskedelmi feladatokat kaptam és ’94-ben kineveztek a cég élére.

Ha jól értem, ekkorra már volt 15 évnyi vezetői tapasztalatod.

Igen, bár ezek azért kisebb létszámú csapatok voltak, cégvezető ’94-ben lettem először. Fantasztikus projektjeink voltak ott a ’90-es évek elején, a rendszerváltás után nagyon sok minden beindult. Értékesítettünk hardvert és szoftvert is, de nagyobb projekteket is bevállaltunk, óriási összegekkel. Az egész éves hardver-szoftver eladásból éves szinten bejött nagyjából 10 millió dollár, de 1-1 ilyen nagy projekt darabonként ért 10-12 milliót. Ezek után úgy gondoltuk, hogy ha egy-kettőt megcsinálunk, duplázhatjuk, triplázhatjuk a bevételünket! Ezért tehát belevágtunk – persze, nem nagyon tudtuk, hogy kell megcsinálni, mert keveset tudtunk a nagy projektekről, a projektmenedzsmentről– de ettől az elején nem ijedtünk meg. Úgy gondoltuk, hogy a Digital-nál dolgozik 100 ezer ember a világon, és majdcsak kapunk onnan pár megfelelő szakembert, így végül 3 nagy projektbe belevágtunk. Az egyik volt a vám modernizációja, online rendszerfejlesztése, a másik a tőzsde informatikai rendszerének kialakítása, harmadikként pedig bevállaltuk a Magyar Hitelbank komplex informatikai rendszerfejlesztését. Mindegyik darabonként nagyjából 10 millió dolláros projekt volt. Mindhárommal elkezdtünk egyszerre foglalkozni, de a szakmai hiányosságaink miatt, fél-háromnegyed év után mindhárom projekt megbukott. Közben az embereink felét is elvesztettük a cégnél, mert ők azt látták, hogy bármennyire is izgalmas dolgokkal foglalkoztak, a menedzsment csak ezzel a 3 projekttel van elfoglalva, minek is maradjanak? ’94 második felében gyakorlatilag a sales fele elment, a vezetőség fele pedig felállt, köztük a Digital vezérigazgatója is, és ekkor lettem én kinevezve.

Tehát válsághelyzet alakult ki… Ennek akkor, ha jól értem, az a tanulsága, hogy túlságosan is elment a fókusz a három projektre és a cégvezetés, mint olyan, háttérbe szorult?

Végül a maradék meghatározó kollégákkal elhatároztuk, hogy a következő egy hónapban minden hétfőn délután 4 órától este 10-ig leülünk, és közösen kitaláljuk, hogy mit is csinálunk a jövőben? Két lehetőségünk volt: egy, hogy mi is megyünk a már eltávozottak után; vagy itt maradunk, elemezzük, hogy milyen hibákat követtünk el, azokat kijavítjuk, és tovább haladunk.

Ez volt gyakorlatilag a menedzsment team?

Igen, és ez egy nagyon izgalmas időszak volt! Megtaláltuk végül a problémák gyökerét, amiket próbáltunk valahogy megoldani, és ettől kezdve egy felfele ívelő pályára álltunk.

Olyan, mintha az alapokat helyre tettétek volna…

Igen, és az egyik kulcs dolog az egészben pont a projektmenedzsment volt. Rájöttünk, hogy saját belső projektmenedzserekre van szükség, másrészt pedig kis projekteket kell indítani, amikhez értünk. Így kezdtünk el SAP projektekkel és kisebb távközlési projektekkel foglalkozni. Úgy voltunk vele, hogy előbb legyen meg a szakmai tudás, és a projektmenedzsment gyakorlat. Ekkor vállaltuk be a Richter SAP bevezetését, és innentől kezdtük Szalay Imrével a projektmenedzsment egységünket is felépíteni. Végül a 2000-es évek elejére már a projektmenedzsment részlegünk volt az egyik legerősebb, – akkor már Compaq, később HP név alatt – és az egész régióban mi vittük ezt a részt. Vezettem a céget, és közben el-elküldtek különféle rövidebb vezetői képzésekre: voltam az INSEAD-on és az IMD-nél is leadership tréningen.

És mennyire segítettek ezek a képzések?

Pár dolgot helyre rakott, de nem volt hatalmas átütés. Egyébként pontosan ez volt az alapja annak, ami miatt elindítottuk 2014-ben a SEED nevű üzleti iskolát, ahol a régió menedzsmentjét képezzük ki, és azt szeretnénk tanítani, amit az INSEAD, MIT és Harvard. Tehát a menedzsmenttudásomat főképp tapasztalatból szereztem, role model-ek alapján, és könyvekből, még nem úgy, ahogy ma ezt tanítják.

Úgy tűnik organikusan alakult az életpályád, elindult egy irányba és azt folytattad tovább. Amit még kihallok abból, amit mondasz, az az, hogy fontos volt számodra a team munka, hogy csapatokban dolgozz és érj el eredményeket. Nem a magányos vezető útját jártad, aki kitalálja és magától megoldja a dolgokat…

Abszolút! És ez jött a sportból is. Vízilabdázom, ami szintén egy csapatsport. Mindig azt gondoltam, az embernek könnyebb a dolga, ha csapatban dolgozik és old meg problémákat. Egyrészt csapatban lenni jó, mert az embernek mindig jobban csillog a szeme, másrészt hibázni is lehet. Például, ha egy helyzetet nem lősz be, akkor jöhet valaki, aki a helyzetet megoldja, tehát együtt vagyunk sikeresek. Első pillanattól kezdve mindig is erre törekedtem, ráadásul a csapatot is építgettem, akikkel együtt dolgoztam. Volt jó pár ember, akivel már a SZÁMALK-ban együtt dolgoztunk, aztán átvittük őket a Digital-ba, majd HP-ba, Compaq-ba.

Szalay Imre az egyik jó példa erre, mintha ő átívelne a karriereden, ő például ott van a csapataidban bárhol is dolgozol.

Igen, Imre egy évvel mögöttem járt Szegeden, a matematika szakon, és az egyetem után ugyanabban az induló csapatban volt ő is a SZÁMKI-nál, és aztán egyszerre mozogtunk ezen a pályán. Ő fix pont volt a rendszer-integrációs projektek terén, és most a Neumann Társaságnál is ő az ügyvezető igazgató.

Volt-e mentorod, aki terelgetett a pályádon, vagy tanácsokkal látott el? Vagy inkább te mentoráltál…?

Ha nagyon végiggondolom, azt hiszem nem volt mentorom. A gimnáziumban, egyetemen a tanáraimtól kaptam sokat, illetve a családomtól, akik végig ott voltak a háttérben. De olyan, akivel le tudjak ülni, bizonyos dolgokat átbeszélni, olyan nem igazán volt. A Digital-nál a vezérigazgató, Báti Ferenc volt az, akivel sok mindent meg tudtam beszélni, amolyan role model volt ő nekem, mai napig tartjuk a kapcsolatot. De olyan formában, ahogy én most tudatosan mentorálok sok fiatalt, ilyen típusú mentorom nem volt.

És amikor azt mondtad, hogy a családod támogatása fontos volt számodra, akkor azt hogyan kell pontosan érteni?

Legfontosabb célom mindig az volt, hogy egy olyan életpályát fussak be, amire a gyerekeim azt tudják mondani, erre büszkék és valami hasonlót szeretnének ők is. Azt látom, hogy a gyerekeink vagy ugyanazt csinálják, mint a szüleik vagy az abszolút ellenkezőjét. Azt hiszem, nálam ez végül is sikerült, ilyen szempontból a gyerekeimtől kapok folyamatosan visszajelzéseket is. Persze, amíg óvodások voltak, más dolgot mondtak, de a középiskolában is, például amikor a nagyobbik lányomtól, Zsófitól, aki a Boston Consulting Group-nál dolgozik, megkérdezték, hogy „mi leszel Zsófi, ha nagy leszel”, akkor azt válaszolta, hogy nem tudja mi lesz, de az biztos, hogy az nem akar lenni, ami az apukája, mert ő állandóan dolgozik. Ehhez képest most szerintem Zsófi másfélszer annyit dolgozik, mint amennyit én csúcsidőmben, szóval, míg a gyerekeim középiskolában nem akarták követni az életemet, most az anyagaimmal kapcsolatban is kapok tőlük visszajelzéseket, megnézik, véleményezik, így azt gondolom a család is egyfajta segítség és mérce számomra.

Úgy hangzik, mintha szem előtt tartottad volna azt, hogy amit teszel, az hogy fog rájuk hatni, role model tudsz-e nekik maradni… honnan jön ez az érték, a személyiségedből, vagy a családodból, a gyerekkorodból?

Egyértelműen a családból. Azt láttam otthon, hogy a szüleim számára a család, a gyerekek mindenek előtt álltak. Mindent feláldoztak azért, hogy a gyerekeiknek jó legyen, és valahol ezt viszem én is tovább. Egy apróság: amíg Cegléden laktunk, minden hétvégén összejöttünk egy közös ebédre, amióta mindenki Pestre költözött, minden csütörtök este közös családi vacsora van nálunk, ahol ott van a három gyerekem és unokák, és az éppen aktuális barát, barátnő, férj és feleség, illetve még a két unokatestvér, a fiatalon meghalt öcsém két gyereke is. Ez egy olyan dolog, amire nagyon büszke vagyok.

Ezt a témát azért is hoztam be, mert a vezetők kapcsán fel szokott merülni, hogy az, ahogyan bánik bent az emberekkel a munkahelyen, azt a bánásmódot a családjába is továbbviszi, és fordítva. Úgy hangzik, abból, amit mondasz, hogy ebben te ön-azonos vagy.

Igen, így gondolom, nem hiszem, hogy lett volna a kettő közt nagy különbség. Sőt. Az is előfordult, hogy amikor embereket kellett kiválasztani, előnye volt annak, aki ceglédi és vízilabdás, mivel ők ott nőttek fel mellettem a strandon, tudtam milyen képességűek, milyen értékrendjük van, közös gyökerekből jöttünk, és végül is 6-8 embert így válogattam be a csapatomba, és mind teljes mértékben beváltak: lelkiismeretesek voltak, jó minőségű munkát végeztek.

Vezetőként voltak-e olyan helyzetek, amelyek abszolút kimozdítottak a komfortzónádból?

Kihívások folyamatosan voltak, de az igazán nagy kihívások a cégek összeolvadásaiból adódtak: Digital és Compaq, Compaq és HP, vagy amikor iparágat váltottam, és átmentem a Vodafone-hoz, ekkor végül is informatikából váltottam át távközlésbe.

És mi okozott kihívást: az új terep ismeretlensége?

Cégösszeolvadásnál a kihívás az volt, hogy a két cégből kettőnél többet kellett létrehozni. Mindkét cég értékeit úgy kellett ugyanis összeolvasztani, hogy tovább tudjanak nőni. A Digital-Compaq esetében az összeolvasztás kicsit egyszerűbb volt, mert a két cégben kevés volt az átfedés, szinte puzzle szerűen kiegészítették egymást, de a Compaq-HP esetében minden funkcióhoz két ember volt és minden egyes hely esetében el kellett dönteni, hogyan tovább. Ezzel szemben a Vodafone-ál a nagy kihívás az volt, hogy eredetileg azt mondták, csak kis finomhangolásokat kell végezni, viszont hamar kiderült, a többi Vodafone piachoz képest mi az utolsó részen álltunk a legtöbb dologban (egyedül a churn-ben álltunk első helyen…), de végül 4 dolgot sikerült rendbe rakni: hálózat, ügyfélszolgálat, sales és az emberek feje.

Emberek feje? Ezt hogy kell érteni?

Ez alatt a „mindset”-et értem, a hozzáállást. Kétfajta hozzáállás van: az alkalmazotti és a tulajdonosi. Amikor a Vodafone-hoz érkeztem, abszolút alkalmazotti mindset uralkodott, ami abban nyilvánult meg, hogy a kollégák azt kérték: „mondják meg nekem, mi a leckém, megoldom, és semmi más nem érdekel”. A fő szempont az volt, hogy „why not”, a miért ne: ha meg tudom azt magyarázni, hogy miért nem lehet megtennem valamit, akkor nem kell semmit se csinálni. Ez volt a felállás, amikor odaérkeztem. Ehhez képest a tulajdonosi szemlélet, az ownership mindset, szerint „ez a cég az enyém, ezek mi vagyunk, nem érdekel, hogy mit kapok érte, de megteszem”. Itt a fő kérdés nem az lesz, hogy „miért nem” teszek meg valamiit, hanem a „how”, a „hogyan” csináljam? Az embereket át kell vinni ebből a „why not”-ból a „how” irányba. Ez nagyon sok munka volt! Amikor te jöttél a Vodafone-hoz az ownership már rendben volt, az emberek már jobban magukénak érezték a céget. Miután ezt a négy dolgot helyre tettük, kezdtünk előrébb kerülni a Vodafone csoporton belül.

Jól sejtem, ez egy évekig tartó folyamat volt?

Igen, 2007 év elején kerültem oda, és ősszel tartottunk egy „nulladik nap”-ot, amikor összehívtunk minden embert és ismertettük velük a tervezett jelentős változásokat és elmondtuk, most „újraindítjuk az órát”! Ettől kezdve elkezdtünk fölfelé menni, és lépésenként, de haladtunk előre. A mindset change pedig nagyjából két évig tartott. Ehhez az kellett, hogy az emberek tudják, merre megy a cég, mi a szerepük benne, mit tudnak hozzáadni az egészhez, és hol tartunk mindebben. Ezek a dolgok mind nagyon fontosak voltak. Kidolgoztuk ennek az egésznek a kommunikációját is, hogy hogyan jut el mindenkihez az információ. Az érdekelt, hogy ha mi valamit kitalálunk Pesten a központban, az hogy jut el a ceglédi üzletben ülő értékesítőhöz.

Nagyon izgalmas, amit most mondasz, mert ebben az időben a British American Tobacco-nál dolgoztam PMO vezetőként, és ott pont ugyanezt hajtottuk végre ahhoz, hogy a célok összeérjenek. A brit vezérigazgató, David Waterfield „line of sight”-nak nevezte azt, amikor a cég célkitűzései az összes alkalmazott céljaiban megjelennek, azaz mindenki érti, mit miért tesz. Az érdekelne, hogy te ezt tanultad-e valahol, vagy ösztönösen ráéreztél, hogy ezt kell tenned?

Menet közben alakult ez így ki! Mindig szedtem magamba a tapasztalatokat, és igazából ez a gyakorlatból jött. Nagyon fontos dolog a csapatjátékban, és a bizalomépítésben is, hogy a kollégák el merjék mondani a dolgokat. Ahogy vezetőként mész egyre fölfelé, annál nehezebben kapsz valódi visszajelzést, mert úgy vannak vele a kollégák, hogy a főnöknek nem kell mindent tudnia. Hatalmas előrelépésnek tekintettem például, amikor az egyik munkahelyemen, másfél évvel azután hogy odamentem, egy menedzsment offsite-on a vezetőtársaim azt jelezték, hogy szükségük van egy negyed órára ahhoz, hogy összeírják, milyen visszajelzést adjanak nekem: mi az, amit folytassak, mit hagyjak abba, és min változtassak. Kérték, egy negyed órára menjek ki a teremből, míg ők ezt összeírják. Kimentem, és eltelt fél óra, már kezdtem izgulni, hogy mi lesz ebből, mikor kiszóltak, hogy még dolgoznak. Kb. 50 perc múlva mondták, hogy bemehetek. Bementem, és ott volt három nagy teleírt flipchart. Sok hasznos dolog volt rajtuk, de ami leginkább megmaradt bennem az az volt, hogy „fejezd be az este 8 óra után és hétvégeken írt levelek küldését”. Mondtam nekik ez teljesen logikus, miért teszek így, mivel este 8-ig bent vagyok a munkahelyen, folyamatosan egyik tárgyalásról a másikra megyek, és időközben összegyűlik 100 megválaszolatlan levél, ha nem válaszolom meg őket, akkor az még rosszabb. Nem azért írok, hogy valaki egyből arra válaszoljon. Mondták, értik, de gondoljak bele abba, hogy ha elmegy valaki bulizni és látja este 9-kor, hogy jön tőled egy levél, hogy mit kell tennie, akkor nem arra fog gondolni, hogy jó, majd másnap megteszi, hanem nyomás alá kerül. Elfogadtam, és kidolgoztam erre egy megoldást: pénteken délután 4-kor offline-ba tettem a gépemet, hazamentem, dolgoztam hétvégén, hétfőn reggel bekapcsoltam, és mindenkit ott várt 30 levél. De legalább a hétvégéje mindenkinek nyugodt volt…

Ez is azt mutatja nekem, hogy őszinték mertek veled lenni…

Abszolút! És ez hatalmas eredmény, mert nagyon fontos, hogy érezzék az emberek, hogy nyugodtan elmondhatják azt, ami foglalkoztatja őket és ennek nem lesz negatív hatása számukra.

A Vodafone-ál arról is elismerősen beszéltek a kollégák, hogy kikérted a véleményüket, odamentél hozzájuk, és nem az elefántcsonttoronyban ültél vezetőként… ez évekre megmaradt az emberekben!

A tulajdonosi szemlélet kialakításához az is hozzátartozik, hogy ahhoz, hogy magadénak érezd a céget, a saját dolgaidat kell viszontlátni. Ha viszont egy vezető azt mondja, ezt és ezt kellene tenni, érteni fogják, mit kérsz tőlük, de azért fogják megcsinálni, mert kérted őket, nem pedig azért, mert volt beleszólásuk. Ha azt érzik viszont, hogy komolyan veszik őket, szárnyalni fognak, főleg, ha azt látják, hogy a saját vagy a mellettük ülő kolléga ötletét valósítják meg, nem pedig a főnökét.

Ez akkor megint a csapatmunkáról is szól…

Igen, abszolút!

Érdekelne egy másik téma is, Gyuri: hogy látod a női vezetők helyzetét? Tudom, érzékeny téma, de fontos róla beszélni. Segíti-e a kötelező kvóta rendszer azt, hogy több női vezető legyen? Egyáltalán, miért jobb az szerinted, ha több női vezető van a menedzsmentben?

Idén év elején Jakupcsek Gabriella behívott a műsorába egy beszélgetésre és neki is elmondtam a gondolataim. Nagyon fontos a téma, mert hatalmas szakember hiány van, és közben van négy milliárd nő a földön. Most azt látom, hogy végre elindultak változások, hogy több női vezető legyen. Korábban is azt láttam, hogy bizonyos nők sokkal hatékonyabban tudtak dolgokat megoldani, a csapataimban is mindig voltak női vezetők. Úgy gondolom érzelmi intelligenciában, megbízhatóságban, munkavégző képességben nagyon erősek, de azt tartom a legtisztábbnak, ha nem nők és férfiak közt teszünk különbséget, hanem azt mondjuk, hogy a képességek számítanak. Például mindkét lányomnál, Zsófinál és Nórinál is látom, hogy nagyon szépen átlátják a dolgokat, összefüggéseket és ügyesen megoldanak bármilyen problémát.

És ez mennyire a személyiségen múlik, mintsem nemi különbségeken?

Néhány hónapja volt itthon egy nagy energiaipari európai konferencia, ahol Zsófi lányom bemutatott egy BCG kutatási eredményt, ami arról szólt, hogy az energiaiparban a nők menedzsmentben betöltött szerepe még mindig alacsony. Volt egy olyan gondolat, ami miatt aztán később többen idézték is őt, miszerint „a nők a vezetésben olyanok, mint az oxigén. Minél magasabbra megyünk, annál kevesebb van belőle”. Ezt elmondtam a műsorban is, de hozzáfűztem, az is tény, hogy „oxigén nélkül viszont nincs élet”.

Fantasztikus… de akkor mi az oka annak, hogy mégis kevés nő található a menedzsmentben?

A nőkkel kapcsolatos percepció az egyik fontos ok. Zsófiék azt is megnézték, hogy mi van akkor, amikor előáll egy érdekes, izgalmas kihívás, és felmerül, kinek kellene adni a feladatot, férfinak, vagy nőnek? Sok esetben az általános percepció, hogy „a nő kollégák úgysem vállalnák el, nem lennének rá hajlandóak”, és persze mindezt anélkül, hogy megkérdeznék őket erről. De ha megkérdezik, meglepve tapasztalják, hogy a nő elvállalja. Ezt értem rossz percepció alatt. Ugyanakkor látok elmozdulást abban, hogy elkezdtek a nők megérkezni az üzleti világba és a politikába is. Több ország élén is nő áll, és cégvezetők közt is ott vannak. A Vodafone most jó példa erre, a magyarországi vezérigazgató nő, és a 8 fős menedzsment board fele nő.

Igen, ehhez nagyban hozzájárulhat a Vodafone diversity policy-ja is. Szerinted a kötelező kvóta végül is segíti ezt a folyamatot, vagy előmozdítja?

Azt gondolom jobb, ha előbb magától alakul így a folyamat, és nem a kötelező kvóta miatt érik ezt el, de ha ezt magától nem sikerül elérni, akkor a kvóta rendszer erre rá tud segíteni.

Van Magyarországon egy-két nagy szervezet, például bankok, ahol egyáltalán nincs nő a menedzsmentben.

Meg fognak előbb utóbb ott is jelenni a nők, szerintem. Elég sok bankos szakembert tanítok és mentorálok, és azt látom, ugyanott vannak a nők, mint a férfiak. Ez egy rossz régi beidegződés, amin változtatni kell. Hegedűs Éva a Gránit Bankot és Papp Edit az Erste bankot profi módon viszi, illetve vitte, tehát 1-2 nő már megjelent a banki piacon is. Ezt nem lehet kihagyni, végül is a munkavállalók 50%-a nő!

Szeretnék most áttérni arra a témára, amit a szakirodalom a „vezetés sötét oldalának” hív. Szerinted ki a „jó” vezető, mik a jó vezetés feltételei, és hogyan mérhető a jóság? És ha ezt definiáltuk, akkor ehhez képest ki minősül szerinted „rossz” vezetőnek?

Ez igen érdekes kérdés és pontosan e miatt ezzel a témával kezdjük a vezetőképzést is a SEED-en. A különféle iparágakból és országokból érkezett diákoknak ötfős csoportokban végig kell gondolniuk, hogy találkoztak-e már „jó”vezetővel, és „rossz” vezetővel, és mi jellemezte őket? Azt gondolom, ez elég jól meghatározható: a jó vezető önállóságot ad a beosztottainak, értékeli a véleményüket, odafigyel arra, kit vesz be a csapatába, értékazonosságra figyel, motivál, inspirál és víziója van a hosszú távú aspirációról. A nem jó vezető ennek az ellentéte, mikromenedzsel, ő mond meg mindent, és nem figyel oda az értékekre, visszajelzésekre. Tehát úgy gondolom, vannak abszolút érvényű alapjai a jó vezetésnek. És ennek van az ellen oldala.

És ezt hogyan neveznéd, az ellentétét a jó vezetőnek: „rossz” vezető?

A nem hatékony vezető. Az is fontos kérdés, hogy meggyőzés vagy megfélemlítés alapján vezetsz. Az én hitvallásomban fontosabb a demokratikus vezetés, de elismerem, hogy lehetnek időszakok, amikor „diktatórikus” vezetésre van szükség. Tipikusan ilyen, amikor két cég összeolvad, és az első fázisban még nem alakultak ki a közös értékek. Amikor összeraktuk a Compaq-ot és a HP-t, vagy a Digital és Compaq-ot, akkor ez olyan volt, mintha két különböző koordináta rendszerünk lenne, ahol az origók máshol vannak. Ebben az esetben egy pont, egy esemény az egyik origóhoz képest a negatív részben van, míg a másik koordináta rendszerben a pozitívban. Ez azt jelentette, hogy egy dolgot az egyik cég kollégái negatívnak ítéltek meg, míg a másikéi pozitívnak. Ekkor kell valaki, aki egy ideig mindent megítél a jövő szempontjából és dönt. Végül azt mondtam, hogy az első időszakban én mondom meg, mi jó, és mi nem helyes, tehát bármi kritikus dolog van az új cég szempontjából, ott én döntök. Ez 3-4 hónapig tartott, utána már „összetoltuk” a koordináta rendszereket, kialakult a közös értékrend, stratégia és mindenki tudta mi a jó és mi nem.

Tehát ez olyan, mintha lenne két lovad, akik két irányba akarnának vágtázni, de kezedbe veszed a gyeplőt és te adod meg az irányt?

Igen, és miután vége volt ennek az időszaknak és már mindenki tudta, merre van előre, újra demokrácia van. Ennek viszont volt egy negatív hatása, mégpedig az, hogy volt olyan, aki képtelen volt visszaállni, továbbra is minden döntéssel hozzám jött, és nehezen fogadta el, hogy nem én mondom meg neki, mit tegyen.

Ez úgy hangzik, Gyuri, mintha nem lenne olyan könnyű egyikből a másikba átállni, mintha más embert kívánna a kétféle irányítás…

Igazából az emberek, akik a demokráciához voltak szokva, elfogadták, hogy ez a kezdeti 3 hónap másról fog szólni, tehát ennek ott akkor helye volt.

Nekem ez ugyanakkor még nem minősül „dark side of leadership”-nek, sokkal inkább egy erélyesebb irányítási stílusról beszélünk…

Igen, igen, ez valóban nem az. És ez az eset is csak kis százalékát teszi ki az elmúlt 40 éves karrieremnek, ami alapvetően demokratikus volt.

És hallottál-e már a toxikus vezető fogalmáról? Úgy is hívják destruktív, diszfunkcionális vagy abuzív leadership, amibe az inkompetenciát nem feltétlenül érti bele a szakirodalom.

Igen, és igazából elég sokszor találkoztam is ezzel, főleg a nagy multiknál. Azt láttam, hogy ezeknél a nagy globális cégeknél, volt egy top menedzsment, volt egy helyi csapat és köztük volt egy középvezetői réteg, akiket közép-európai vagy európai vezetőknek hívtak. Míg a top menedzsment tudta mit kell csinálni, a helyi, országos csapat pedig végezte a munkát, ez a középvezetői réteg sokszor úgy gondolta, az ő hozzáadott értéke az, ha „fölfelé bólogat, lefelé meg rugdos”. Sajnos jó pár olyan emberrel találkoztam, akik regionális pozícióban így viselkedtek.

És ez hogy nyilvánult meg egyébként, ami miatt azt gondolod, hogy toxikusak voltak?

Az oszd meg és uralkodj elvét működtették. Például volt egy vezető, aki eljött Magyarországra és azt mondta, fantasztikus ez az ország, a tervek csodálatosan jönnek, egy pici probléma van csak, hogy a csehek nálatok jobbak, tessék jobban hajtani. Majd átment a csehekhez, – és pont én is elmentem arra az útra vele, – és hallottam, amikor azt mondja a cseheknek, hogy baromi jók vagytok, de a magyarok jobbak…

Tehát pszichológiailag egy állandó stresszben tartottak titeket?

Igen, ez nyomás alatt tartja az embereket és a megfelelési kényszert váltja ki bennük, de ez semmilyen módon nem segít a helyzeten. Ide tartozik az is, amikor a tervszámokhoz ragaszkodnak és szakmailag nem értik a helyi kihívásokat. Ilyen volt például, amikor a nemzetközi piacelemzők 5%-os piac méret csökkenést prognosztizáltak a következő évre és nekünk meg 8%-os növekedést akartak előírni.

Igen, ezt szinte minden multinál láttam, hogy voltak vezetők, akik teljesen irreális növekedést írtak elő a csapataiknak, megerőszakolva ezzel a teljes szervezetet…

Igen, az is nagyon rossz, amikor a vezető nem képes azt mondani a felette lévő vezetőknek, hogy ez irreális, amit kérnek, nem képes nem-et mondani, csak mindenre bólogat, és aztán letolja az egészet a szervezetén.

És ez az egész hogyan kapcsolódik szerinted a toxikussághoz?

Azt gondolom, ha ez egyszer így elkezdődik, akkor az veszélyes lesz, mert mindenki elkezdi ugyanezt csinálni körülötte, lemerevedik a rendszer, és az emberek elvesztik a tulajdonosi szemléletüket és felveszik az alkalmazotti hozzáállást. „Ezt akarod? Jó, akkor nem érdekel, megteszem”, és utána eldobja a tollat, nem fogja érdekelni tovább.

Örülök, hogy ezt behoztad, mert a szakirodalomban találkozni azzal, hogy a toxikus vezetőnek kettős arca van: eredményes is, amellett, hogy toxikus légkört teremt, azaz hozni fogja a számokat, de úgy, hogy ezt lenyomja a szervezet torkán. Te hogy tudtad végül is az ilyen típusú, felülről jövő nyomást kezelni?

Country menedzserként az egyik dolgom pont az volt, hogy fogjak egy esernyőt, és védjem az embereimet, hogy az energiájuk ne ilyen dolgokra fecsérelődjön el. Vállaltam, hogy én ezeket intézem, az embereimet meg hagytam, hogy az értelmes munkára fókuszáljanak. Ha azt mondják, ugorj 4 métert magasba, miközben csak 2.5 méter a világcsúcs, akkor egy ilyen kérést nem lehet komolyan venni…

Ez úgy hangzik, mint ha egy védőpajzs lettél volna a helyi szervezetnek. Ezzel a szakirodalom is foglalkozik, hogy amikor beindul egy toxikus működés felülről, akkor a csapatvezetők egyik szerepe, védeni embereiket ennek hatásaitól, azaz az alsóbb szinteken lévő menedzsmentnek megy erre rá plusz energiája, hogy pajzsot tartson az embereinek.

Abszolút így van. És ez az egész még azért tud veszélyes lenni, mert például elkezd az illető beszélgetni a peer-jeivel, és ez tovább gyűrűződik oldalirányba is.

Nem tudom, hallottad-e idén a France Telekom esetét, amikor is a teljes vezérkart bíróság elé állították egy 10 évvel ezelőtti toxikus bánásmód miatt, aminek következményeképp 35 dolgozó öngyilkos lett. A gazdasági válság miatt 22 ezer munkavállalót kellett elbocsátani, és a vezérigazgató úgy tett a vezetőinek: „nem érdekel, hogy ajtón, vagy ablakon keresztül, de ki velük”…

Igen, ez valóban nagyon veszélyes tud lenni. Két eset jut eszembe erről. A Digital-ban például abszolút odafigyeltek arra, hogy visszajelzést kérjenek, és adjanak, és állandóan dicsértek bennünket, hogy milyen fantasztikusak vagyunk. Aztán jött a Compaq, és ott meg bármit csináltunk, óriási tendereket nyertünk, a legjobbak voltunk a régióban, de soha senkitől semmiféle feedbacket nem kaptunk. Majd volt egy negyed éves európai menedzsment meeting, ahol odamentem az európai elnökhöz, hogy valamit elrontottunk, nem jól csinálunk, hogy semmiféle visszajelzést nem kapunk? Miért, kérdezte, a fizetést nem kapjátok? De, mondom, persze. „Na, ez a feedback. Majd ha valami nem fog működni, akkor megyek, és visszajelzek.”

Akkor, ha jól értem, már ez is egyfajta toxikusság, hogy pszichésen elbizonytalanítanak a vezetők… ?

Igen, mert elveszíted a motivációt, és csúszol vissza az alkalmazotti üzemmódba a tulajdonosiból. Egy másik érdekes történet az volt, – ami szintén erre az „esernyő effektusra” példa -, amikor jött egy levél a központból, hogy készítettek egy újabb benchmarkot a cégcsoporton belül, hogy mekkora bevételhez mennyi rendszer-integrációs projektmenedzserre van szükség. Ez alapján kijött az, hogy országonként 10-20-50-60%-át el kell bocsátani a szakembereknek. Néztem, és mondtam, ez nem stimmel, hiszen a legerősebb részünk épp a rendszerintegráció volt, és nem küldhetjük el az embereinket az éppen folyó projektjeinkről. Egy hónapot adtak, hogy ezt oldjuk meg. Szalay Imrével leültünk gondolkodni, hiszen az ő embereiről volt szó, hogy ebbe belehalunk, ha ezt kivitelezzük. Végül, ezeket a projektmenedzsereket áttettük „szervizeseknek”, és aztán jelentettük a kintieknek, hogy „megoldottuk”. A többi országban mind elküldték az embereiket. Majd eltelt egy félév, és jött újra egy levél a központból, hogy elszámolták magukat, nem stimmelnek a számok, „tessék visszavenni az embereket”. Míg a többiek mentek visszakönyörögni az embereiket, addig mi magyarok visszatettük a szervizből a rendszer-integrációra a projektmenedzsereinket… úgyhogy meg volt oldva a probléma!

Zseniális az egész! Olyan, mintha túl kellett volna járni az eszükön…

Igen, és sajnos szoktam is ilyen előadásokat tartani, „hogyan kell a multikban túlélni és navigálni” címmel, ami valamilyen szinten szükséges ahhoz, hogy egy multiban talpon maradj. Persze ezeknek a dolgoknak a nagy része nem „multi” betegség, bármely szervezetnél előjöhet.

Elkerülhetőek-e ezek a toxikus helyzetek…? A France Telekom se multi volt, részvényesi nyomásra tették azt, amit tettek.

Igen, ezek cégmérettől, funkciótól függetlenül előfordulhatnak! A vezetés az vezetés! Igazából az számít, hogy az emberek szívesen járjanak be dolgozni, azt érezzék, hogy érdemes nekik itt dolgozni, klassz a légkör. Én mindig azt írtam ki a falra, hogy a „a legjobb munkahely: a legérdekesebb munka, a legjobb kollégák, a legjobb környezet”, ez a három dolog szükséges ahhoz, hogy mindenki azt érezze, kiváló csapatban dolgozik, nagyon érdekes munkát végez, és a környezet is jó.

És mi az, amiből ezt a cégvezető tudni fogja, hogy így van: egy belső iránytű jelzi ezt neki…?

Egyrészt, de folyamatosan nézni kell az employee survey-t. Ehhez el kell tudni érni azt, hogy az emberek le merjék írni véleményüket, aminek nem lesznek negatív következményei. Sőt, ha javaslatot tesznek valamire, és látják, hogy az meg is valósul, akkor ez a dolog működni fog!

Tehát itt újra bejön a bizalom kérdése…

Igen! Például, amikor az egyik korábbi cégemnél az emberek 5 perc alatt kitöltötték a kérdőívet, úgy voltak vele, hogy semmi értelme nincs. Az jött ki, hogy „minden szuper, minden klassz”, ami különös volt, mert közben a szervezetben nem mentek jól a dolgok. Amikor elkezdtük viszont kommunikálni, hogy a kollégák bizonyos ötleteit megvalósítottunk és komoly eredmények születtek, akkor már az emberek erre felfigyeltek, és úgy voltak vele, hogy jó, akkor a következő employee survey-be én is írok javaslatot. Ezt komolyan vettük, a központ is folyamatosan nézte az eredményeket. Tehát ez az egész a dolgozók visszajelzéseiből jön át, valamint az ügyfelektől.

Az ügyfelek? Ezek szerint a külvilág érzékeli, ha valami negatív vagy toxikus légkör uralkodik a cégen belül?

Azt gondolom, hogy átmegy az ügyfeleknek, hogy milyen állapotban szolgálják ki őket. Amikor például a Vodafone-ál Miskolcra került az ügyfélszolgálat, pillanatok alatt visszajelezték az ügyfelek, hogy más lett a kiszolgálás. Korábban, amikor felhívták az ügyfélszolgálatot, hogy nem stimmel valami, akkor a hosszabb várakozási idő után azt is megkapta az ügyfélszolgálatostól, hogy ilyen alap információt nem is kellene megkérdezni. A miskolci ügyfélszolgálatos viszont úgy zárta le a feltett kérdés megoldását, hogy tud-e még valamiben segíteni… és az ügyfelek csak néztek, hogy most mi történt?

Tehát az ügyfelek perspektívájából nézve elengedhetetlen, hogy a cég rendbe legyen belülről…

Abszolút, ez oda-vissza hat!

Az utolsó kérdésem az lenne feléd, Gyuri, hogy mik szerinted a legfőbb kihívások most, és a közeljövőben, amikkel a vezetőknek szembe kell nézniük?

Azt látom, az egyik legfőbb kihívás az, hogy szétcsúsztak a különféle korosztályok értékrendjei, és egyre több olyan hely van, ahol több korosztályhoz tartozó „vegyes” csapatot kell vezetni. Egészen másképp kell egy huszonévessel kommunikálni, őt motiválni, mint egy 40, 50 vagy 60 évest. E mögött elmélet is van: vannak az úgy nevezett higiénikus faktorok, amik ha megvannak, az jó, ezek az alapok, de ami igazán számít az a 3 motivátor: az önállóság, a szakmaiság igénye és az elérendő cél! Az egyes korosztályoknak más és más a motivátora, így a különféle korosztályok megfelelő motiválása adja szerintem a legnagyobb kihívást.

40 évvel ezelőtt, amikor beléptünk fiatalként egy cégbe, azt mondtuk, egész életemben itt leszek, míg egy mai fiatal belép, és azt mondja, “ átvettem ezt a feladatot, ma van az első nap, mi a következő lépés?”. Van is erről egy statisztika, hogy míg egy “x” generációsnál a 40 évnyi karrierút 5-6 munkahelyváltással jár, azaz 6-8 évet van egy helyen, a mostani “y/z” generációsoknál ez a szám 20, azaz 40 év alatt 20 munkahelyváltást hajt végre, kétévente céget vált. A csapatépítésnek van egy módszere, aminek az angol  rövidítése „ADER”, ami az attract, develop, excite, retain szavak kezdőbetűiből áll össze, azaz el kell tudni érni, hogy minél többen tudjanak hozzám jönni dolgozni, ha sikerült kiválasztani a legjobbakat el kell kezdeni fejleszteni őket, izgalmas feladatokat kell adni nekik, és folyamatosan oda kell figyelni arra, hogy ne menjenek el. És ezt az egészet egészen máshogy kell kivitelezni egy huszonévessel, mint egy 50 évessel.

A másik nagy kihívás pedig a digitalis világra való átállás képessége, hiszen mindenkinek más az alapképzettsége és hozzáállása. Itt szintén van különbség a korábbi időkhöz képest. Míg régen a kiválasztáskor az számított elsőként, hogy az értékazonosság megvan-e, utána jött a szakértelem. Ma viszont az első marad, de a második dolog, amit nézel az az, hogy van-e nyitottság és képesség a változásra. Tudniillik, abszolút nem kizárt, hogy 2 év múlva már mással kell foglalkoznia. Tehát nem a tanult szakértelem és fix képességek számítanak, hanem ez a nyitottság az újra, a változásra.

Őszintén köszönöm, Gyuri, ez fantasztikus beszélgetés volt!

(Beck György matematikus végzettségű szakember 40 évet dolgozott vezetőként nagy hazai és nemzetközi informatikai- és távközlési vállalatok munkájában, 1994-től első számú vezetője volt a Digital, Compaq, Hp és Vodafone cégek magyarországi leányvállalatainak. Szakmai munkája mellett igen sok társadalmi feladatot is ellát. Többek között társelnöke a VOSZ-nak és a Magyar Vízilabda Szövetségnek, a Felügyelő Bizottság elnöke a Day One Capital Kockázati Tőke Befektető Társaságnál és oktató a Corvinus Egyetem mellett az 5 éve alakult SEED – Közép Európai vezetőképző intézményben is. Az angolul és oroszul kiválóan beszélő üzletember nős, három gyermeke van, munkáját számos díjjal ismerték el pályafutása során. A hazai informatikáért folytatott tevékenységéért 1996-ban Neumann- díjjal jutalmazták, 1997-ben és 1999-ben az Év Informatikai Menedzsere, 2000-ben pedig az Év Menedzsere díjban részesült. 2003-ban elnyerte a „Leginspirálóbb Vezető” díját, 2004 elején pedig az Ernst and Young “Az év üzletembere” választás “A példakép” díjának győztese lett. 2004-ben szülővárosától, Ceglédtől díszpolgári címet kapott. 2005. augusztus 20-án a Magyar Köztársaság elnöke a Magyar Köztársasági Érdemrend Tiszti Keresztjével tüntette ki. 2007-ben az IVSZ a Pro Informatika díjjal ismerte el munkáját. 2017-ben a Menedzserek Országos Szövetsége Életmű Díjjal jutalmazta.)

Copyright © Czifra Julianna – Minden jog fenntartva!