Nagyon örülök Edit, hogy vállalod az interjút. A Vodafone-ál, ahol felsővezetőként dolgoztál, szerettem azokat a projekteket, ahol együtt dolgozhattam veled. Megközelíthető vezetőnek tartottalak, lehetett rád számítani, amikor például döntéseket kellett hozni, és azt láttam, partnerként kezeled az embereket. Két témakör mentén szeretnék beszélgetni ma veled, egyrészt, hogyan alakult a vezetői pályád, hogyan lettél vezető, mi vezetett odáig, hogy most te felelj a Takarékbank csoport üzemeltetéséért, beruházásaiért, illetve hogy találkoztál-e a vezetés árnyoldalával karriered során, női vezetőként, vagy általánosságban.

Köszönöm a kedves szavakat. Viszonylag gyorsan bekövetkezett az, hogy vezető lettem. 4-5 évvel az után, hogy elkezdtem dolgozni, egy importcég országos régióvezetője lettem, elég hamar megbíztak a nagykereskedelmi tárgyalásokkal, embereket kellett felvenni, szervezeteket kellett kialakítani. Viszonylag fiatalon váltam vezetővé, ambiciózus voltam, de nem biztos, hogy szeretnék találkozni az akkori önmagammal. Mindig az volt a célom, hogy működjön az a dolog, amiért feleltem, és kemény voltam abban, hogy a célokat elérjük.

Hogy kell azt érteni, hogy „kemény” voltál?

Határozottságot jelentett és számonkérést, kevésbé foglalkoztatott az, hogy milyen reakciót váltok ki azzal, hogy ilyen vagyok.

Ez egyfajta eredményorientáltságként és céltudatosságként értelmezhető?

Igen, és ha erre visszagondolok, akkor azt látom, kevésbé engedtem meg akkor magamnak, hogy emocionális legyek. Ebben az időben, amikor vezetővé váltam a 90-es években, jöttek be a multik az országba, és szerencsés voltam, hogy egyből nagy nemzetközi cégeknél kezdtem el dolgozni, pl., Johnson&Johnson, Energizer, akik olyan vezetői kultúrát hoztak be, mint szisztematikusság és eredményorientáltság, ami passzolt az én személyiségemhez.

És ez hogyan alakult a továbbiakban?

Az eredményorientáltságom megmaradt, ahogy a teljesítménykényszer is, de már nem minden áron akarok megfelelni a főnökömnek, vagy a környezetemnek. Inkább azt nézem, mi a cél, ahová el kell érni, és milyen eszközökkel lehet oda eljutni, mintsem, hogy másoknak megfeleljek. A „hogyan”-ra terelődött a fókuszom, és rájöttem arra is, hogy én a csapatom által vagyok sikeres.

Mikortól fordult ez át benned, van-e valami meghatározó élmény, amikortól ez megváltozott?

Igazából akkor kezdődött el ez a változás, amikor tíz éve elvégeztem az ICF Gestalt coach képzést és tudatossá vált az, amit a vezetésben már régóta alkalmaztam. Motiválni kell és nem (csak) irányítani. Elengedtettem a kemény, férfias menedzsment stílust, mert rájöttem, hogy megvan a saját módszertanom, ami működik. Addig volt bennem egyfajta bizonyítási kényszer, mert nőként azt tapasztaltam, mindig kétszer annyit kell teljesítenem, mint a férfi kollégáimnak, hogy elérjek ugyanabba a pozícióba. Egy korábbi munkahelyemen kereskedelmi igazgató voltam, én építettem fel a csapatot és a működést. Amikor kiderült, hogy a külföldi ügyvezető elmegy és szabaddá válik a pozíciója nem merült fel, hogy én is szóba jöhetek, mint az utódja. Jók voltak az eredményeim, jó csapattal dolgoztam, a menedzsmentben is adtak a véleményemre, de mégsem nekem ajánlották fel az ügyvezetői pozíciót.

És akkor úgy érezted, amiatt van ez, hogy nő vagy?

Biztos, hogy ez is volt mögötte. Ha a teljesítményt nézzük, az látszott, hogy az én területem jobban hozta a számokat, mint a másik vezetőé, viszont ő férfiként egyértelmű és egyetlen jelölt volt az ügyvezetőnél. A két férfi – a kilépő ügyvezető és a kollégám-, együtt járt sörözni, és a kollégámat be is nevezték ügyvezetői képzésre. Mindeközben nekem fel sem ajánlották a lehetőséget. Engem ez nagyon bántott, mert felépítettem egy teljes kereskedelmi szervezetet, piacvezetővé vált a termékünk, siker sztori volt, nemzetközi szintű elismerést is kaptam. És mégsem jöttem szóba az ügyvezetői pozícióra.

Ezek szerint ambicionált volna?

Igen. És azért találom ezt izgalmasnak, mert azonos korúak és azonos végzettségűek voltunk a férfi kollégámmal, minden szempontból azonos szinten voltunk.

És hogyan dolgoztad fel ezt az élményt, hogyan ment ez végül tovább? Törést okozott-e ez benned, vagy sikerült átlendülnöd rajta?

Teljesen nyíltan kezeltem ezt a kérdést. Bementem végül az ügyvezetőhöz, elmondtam neki a problémámat, aki zavarba jött. Azt tettem neki szóvá, hogy miért nem kaptam lehetőséget arra, hogy megmérettessem magamat erre a pozícióra. Ugyanis nem írtak ki rá pályázatot. Nem kaptam választ. Végül, megkeresett egy fejvadászcég egy izgalmas lehetőséggel a bankszektorban, ami lehetővé tette, hogy gyorsan kilépjek ebből a helyzetből.

Hogyan határozta ez meg a karriered alakulását?

Talán úgy határozta meg, hogy még keményebben dolgoztam. Nem nőként, hanem menedzserként működtem.

Tehát ahhoz, hogy szóba jöjj, mint első számú vezető, többet kellett tenned nőként?

Igen, nőként többet kell letenni. Mindig olyan érzésem volt, hogy legalább másfélszer többet kell teljesítenem azért, hogy egálban legyek a velem egy szinten lévő férfi kollégáimmal. Ezt csak úgy tudtam megtenni, hogy mindent alávetettem a munkámnak.

Nem tudom, ismered-e azt a híres NASA kutatást, amiben azt mérték 2002-ben, van-e különbség a férfi és női projektmenedzserek közt a NASA-nál. Az jött ki, képességeikben azonosak, azonban a mély interjúban minden nő bevallotta, hogy úgy érzi, 2-3-szor többet kell letenni az asztalra ahhoz, hogy ugyanolyan volumenű projekteket kapjanak, mint férfi kollégáik.

Szerintem ez így van most is. Van egy film a NASA-ról, ami pont erről szól, ebben a NASA számítógépes átállásának történetét mutatják be, amelyet afroamerikai matematikusnők vittek véghez.

Ezzel azt is mondjuk, hogy hátrány nőnek lenni vezetőként?

Igen, abszolút. Még mindig kevés a nő a felsővezetésben.

És mi kell ahhoz, hogy egy férfi menedzsment kultúrában helyt tudj állni nőként?

Sokszoros ottlét. Higgadtság, kitartás, és bátorság, ami ahhoz kell, hogy a nő fel merjen tenni kérdéseket, és hozzá merjen szólni a témához. Ehhez kell, úgy érzem, a logikus, racionális gondolkodás, hidegfejűség, kizárva az emóciókat. Ha ebben a klubban ott ülsz az asztalnál nőként, akkor így kell, hogy kommunikálj. A kommunikációban, viselkedésben nyilvánul ez meg. Nem akarok általánosítani, de néhol még mindig megvan az az elképzelés, hogy egy nő biztos kevesebbet tud.

Elmondható ez alapján az, hogy van olyan első számú férfi vezető, akinél érezhető egyfajta preferencia a férfiak iránt a nőkkel szemben?

Inkább úgy fogalmaznék, hogy nem tekinti a nőt egyenrangúnak. Ha egy férfi mondja ugyanazt, azt elfogadja, ha egy nő, akkor sok a kérdése. Viszont volt olyan is, hogy négyen voltunk vezér-helyettesek az egyik cégnél, ahol egyedül voltam nőként, és mégis jól működött. Elképzelhető, hogy ez a szakmai tapasztalataimnak köszönhető, hogy a vezetőtársaim közt úgy éreztem, elfogadnak, és nem éltem meg hátrányosan azt, hogy nő vagyok. Tehát ha szakmai együttműködés a tét, akkor eltűnik ez a fajta nemi megkülönböztetés, nagyobb az elfogadottság.

Ez izgalmas, amit mondasz, mert passzol azokhoz a kutatásokhoz, ahol azt vizsgálják, mennyire számít a nők elfogadottsága, döntési súlya a Board-ban a szerint, mekkora az arányuk a férfiakkal szemben. És volt-e olyan cég, vagy szervezeti kultúra, ahol ezt nem élted meg?

Igen, az egyik mobilcégnél a régmúltban. Ott például a női vezetők nagyjából azonos arányban voltak a férfi vezetőkkel a menedzsmentben. A magyar vezérigazgató ösztönösen rájött arra, hogy a nők nagyon jól húznak, és nagyon szépen irányított bennünket.

Miben volt más ez a vezető a többi általad ismert vezetőhöz képest?

Hallgatott az érzéseire, az intuíciójára. Ő már 2000-ben intuitívan így hozta össze a vezetői csapatot. Először az interjún találkoztam vele, és kis idő után azt mondta, kellek neki. Ez egy nagyon jó érzés volt, hogy beszélgettünk és ilyen hamar döntött rólam. Szerintem látta rajtam, hogy határozott vagyok, erős vagyok sales-ben, tudok csapatokat irányítani, és erre azt mondta, tök jó, látja, hogy be fogok tudni illeszkedni. Akkor még nem volt diversity kultúra, és női vezetői kvóta rendszer sem, mégis ösztönösen jó arányban vett fel nőket és férfiakat a vezetői csapatba.

És miben volt így más a menedzsment kultúra?

Ez nyitottabb kommunikációt eredményezett, ami az együttműködést is elősegítette. Más volt így a légkör a vezetőségben, nyíltabb, beszélgetősebb volt a hangulat, fel tudtuk vetni a problémákat, és a hibázásokról is beszélhettünk, vagy arról, hogy mit rontottunk el. Nekem az a tapasztalatom, hogy a férfiak nehezebben fogadják el és vallják be, ha hibáznak, nem teszik ezt ki az asztalra. Mi nők jobban meg tudtuk beszélni a problémákat. És persze a megoldásokat is.

És ez miben nyilvánult meg végül?

Üzleti eredményekben mindenképp, illetve a szervezeti kultúrában. Már akkoriban bevezettük a belső dolgozói elégedettség mérését, és családi napokat is szerveztünk. Az eredmények elérése volt a cél, de ezzel a működéssel sikerült a vezérigazgatónak egy erősen motivált csapatot is létrehozni. Olyan vezető volt, akinek volt víziója, és aki mögé beálltak az emberek.

Visszakanyarodnék picit a karrierpályádra, mennyire volt tudatos a karrierépítésed? Voltak-e támogatóid, mentoraid?

Nem volt mentorom, de a tudatosság végig bennem volt, mert amikor váltottam, mindig erősebb pozícióba léptem. Folyamatosan kiléptem a komfortzónámból. Vagy magasabb szintre váltottam, vagy azonos szintű pozíciónál maradva új, izgalmasabb iparágat kerestem. Így kerültem a bank szférából a telekomba, majd a szoftverek világába. Számított az is, hogy amely céghez megyek, annak termékében vagy szolgáltatásában tudok-e hinni. Ez fontos szempont. Számított az is, milyen területről van szó, milyen a csapatkultúra cégen belül. A magányos farkas szerep nem érdekelt (mint szakértő, vagy tanácsadó), a kihívások vonzanak, ami az emberekkel való együttműködést is jelentik.

És mit gondolsz a kötelező női vezetői kvóta rendszeréről? Elősegíti-e ez szerinted azt, hogy több női vezető legyen?

Nem hiszem, hogy segíti. Ha a kötelező kvóta határozza azt meg, hogyan nézzen ki a menedzsment, akkor hozhat olyan döntést egy felsővezető, ami szintén diszkriminációt okoz. Mert ha két ember közül a férfi alkalmasabb a feladatra, de a kvóta miatt nőt vesznek fel, akkor a férfiak kerülnek hátrányba, és ugyanott vagyunk, mint amiről az előbb beszéltünk. Ez az egész végül felerősíti a nemi különbségeket. Ha viszont a nemzetközi cégeket nézzük, volt olyan nagy cég például, ahol az első számú vezető bónusza azon múlott, mennyi női vezető van a menedzsmentben. Tehát előállhat az a helyzet, hogy a kötelező kvótával elindítod a folyamatot, de amikor eljutsz odáig, hogy már egészséges a cégkultúra, azaz megérzik a vezetők, hogy ez jó, hogy más a nő-férfi vezetők aránya, akkor elhagyható a kötelező kvóta rendszer, mivel egy idő után önszabályozóvá válik a rendszer.

A közel 30 éves vezetői pályafutásod alapján mi az, amit a mai fiataloknak üzennél? Mit tanácsolnál azoknak, akiket a vezetői pálya ambicionál?

Ha egy most végzett fiatalt az ambicionál, hogy első számú vezetővé váljon, akkor ott valami hiányzik. Ne ez legyen a fő cél. Az a fontos, hogy szeresse, amit csinál, legyen jó benne, és érezze jól magát közben. Nem a titulus a lényeg, vagy a csodaautó, hanem az, hogy mit érsz el a csapatoddal. Az legyen a motiváció, hogy hogyan lehetne jót tenni, eredményeket felmutatni. Fontos, hogy legyen egy olyan élet megtapasztalásod, amit csak bizonyos idő alatt tudsz megszerezni, még akkor is, ha nagyon felgyorsult a világ. Például fontos az emberekkel való tapasztalat, ami nem feltétlenül az emberek irányítását jelenti, hanem azt, hogy együtt dolgozol másokkal. Meg kell azt tapasztalni, hogy egy csapatban elismerjenek és elfogadjanak. Ha született vezetőalkat is vagy, akkor is meg kell érned arra, hogy egy csapatot irányítani tudj.

Szeretném most átvezetni a beszélgetést arra a témakörre, hogy szerinted ki a jó vezető. Mitől lesz valaki „jó” vezető és hogyan mérhető a „jóság”?

Szerintem fontos, hogy a vezető nyílt legyen, hogy megossza az információkat, a problémákat, és a célokat. A jót és a rosszat is. Én azt tapasztalom, ha nyíltan kommunikálok, akkor motiváltabbak az emberek, mert értik, miben vannak benne, jobban bevonódnak. És az sem gond, ha hibázom néha. Jól fogadja a csapat, ha ezt elismerem inkább, mint hogy én legyek a “tökéletes”. Szükséges a partnerség is, valamint az, hogy a vezetőnek víziója legyen arról, merre kell menni. Irányt kell mutatnia, de a megvalósulás módszereit együtt kell, hogy meghatározza a vezető és a csapata, be kell, hogy vonja a többieket is.

És ehhez mit kell tennie a vezetőnek, hogy a többiek tudják az irányt?

Ezt nagyon nyílt és céltudatos kommunikációval és hatékony működéssel érheti el. Legyen fókuszált, és ne merüljön el a részletekben. A cél nagyon fontos, mert az alá kell, hogy minden alárendelődjön, a mellékágakat pedig mederben kell tudni tartani, ami rábízható a középvezetőkre is. Az a fontos, hogy az ő szemei elől ne vesszen el a cél. Mert ha ezt szem elől téveszti, akkor a szervezet elkezd széttöredezni, felesleges dolgokkal kezdenek el foglalkozni az emberek, egyre több lesz a “forward manager”, aki csak továbbítja, és nem megoldja a problémákat. Fontos, hogy a cél irányába haladj, és ne menjél el az oldalágakon, ami a figyelmed elvonja, mert ez a szétszórtság egy idő után sokba fog kerülni a cégnek, és nehéz lesz újra visszaterelni a fókuszt, mert elfogy közben az energia.

Hogyan jön az át, hogy egy cégnél jó a vezetőség? Mondjuk, belépsz egy új céghez…

Például már egy megbeszélés során lejön ez abban, hogy milyen a hangulat. Ha jó a vezető, akkor az emberek lazábbak, konstruktívak, meg merik mondani a dolgokat, nincs félelem kultúra. Ha nyílt a vezető, akkor az emberek is mernek nyíltak lenni, és ekkor kapsz a legtöbbet tőlük, ha meg merik mondani a véleményüket. Kooperatív, együttműködő kultúra alakul ki.

És ehhez képest milyen a nem jó vezető? Van-e „rossz” vezető szerinted? Azért vagyok óvatos a minősítéssel, mert csak az utóbbi időben olvasni a szakirodalomban „bad leadership”-ről, és megoszlanak a vélemények arról, hogyan hívjuk az ilyen vezetőket.

Valóban nem egyértelmű ez, hiszen függ attól is, a szervezet melyik fejlődési szintjén van. Merthogy a kreativitásnak és a fegyelemnek egy jó kombinációja szükséges ahhoz, hogy vezetőként működni tudj. Például egy integráció során a demokráciának nincs helye, demokratikusan nem tudsz integrálni, autoriterebbnek kell lenni. Vannak vezetők, akik viszont mindig autoriterek, és nem tudnak változni akkor sem, amikor a cég egy másik fejlődési szakaszba lép.

De ezek még mindig csak vezetői stílusok, amikről itt beszélünk, ez még nem „toxikus” vagy „rossz” vezetés.

Sok múlik azon, mi maga a feladat, mi a pozíció, mert lehet, hogy egy adott pozícióban teljesen jó egy adott vezető, míg egy másik helyen nem tud hatékony lenni. Tehát ez relatív, hogy ki a jó vezető. Ahogy az emberek is sokszínűek, előfordul, hogy egy ugyanazon vezetőt az egyik ember így éli meg, a másik pedig máshogy. Az is lehet, hogy 100 emberből a többség azt mondja rólad, hogy jó vezető vagy. De mi van akkor, ha eleve úgy gyűjtötted össze ezeket az embereket, hogy téged csak így értékeljenek? Ez szubjektív, hiszen az emberek végzik a minősítést. Vagy van esetleg erre valami egzakt skála?

Nem, sajnos, nincs, de pont ezért feszegetem ezt a kérdést, mert, hogy ez nem egyértelmű. Múlt héten volt Budapesten egy nemzetközi konferencia, ahol egy new-yorki előadó arról számolt be, évente 400 könyv jön ki a piacon leadership témában, ami azt mutatja, a leadership-re nincs egyetemleges válasz. Viszont egyre többet hallani toxikus, mérgező cégkultúrákról, aminek emberi áldozatai is vannak. Ezt hívja a szakirodalom a „vezetés sötét oldalának”. És ez alatt nem a határozott vezetői stílust kell érteni!

Amikor ez előfordul, hogy toxikussá válik a szervezet – és ezt magam is megtapasztaltam -, ott a vezető személyisége torzult, van valamilyen személyiségbeli deficitje.  Az ilyen vezető visszaél a hatalmával, megalázza a kollégáit, nem tudni, mi alapján dönt fizetésemelésről, soha nem dicsér, minden rossz, csak ő tudja egyedül, hogy mi a jó. Például ha „kis napóleonként” működik, azzal a saját kisebbségi érzését, és frusztrációját fedi el. Ismertem olyan női vezetőt, aki azért volt toxikus, mert így próbálta a kisebbségi érzetét leplezni, és a toxikusság egyfajta álarc volt neki. Ilyenkor például bit szintig ellenőrzött mindent, arc alapján döntötte el, hogy valaki szimpatikus vagy nem, és utána úgy is bánt az illetővel.

Örülök, hogy behoztad az álarcot, mert a szakirodalom szerint „kétarcúság” jellemzi egyébként az ilyen vezetőket: egy részről eredményesek, és sikeresek, más részről toxikusak, rosszul bánnak az emberekkel, de itt is változhat az, kivel toxikus, kivel szimpatizál az illető. Ezért jó az álarc hasonlatod, mert akkor a toxikusság így nézve lehet valami olyan, amit vagy magunkra veszünk, vagy nem, és van, akire ráéghet az álarc. Kérdés, melyik akkor az igazi énje neki?

Igen, és most eszembe jutott ez a történet a France Telekom vezérigazgatójáról, akinek ideje alatt annyi dolgozó öngyilkosságot követett el. Lehet, hogy szimpatikus ember is volt, de inhumánus is, amikor azt mondta, nem érdekli, hogyan rúgják ki az embereket, de ki velük.

A France Telekom-on kívül idén az Amnesty International és a Transparency International világszervezetekről is kiderült, hogy toxikus szervezeti légkör okozott emberi tragédiákat. Mindegyiknél szervezeti átalakításokat hajtottak végre.

Igen, illetve még a fluktuációban látszik ez meg, hiszen általában a vezetők miatt mennek el az emberek. Ott valami nem stimmel a szervezetben, a vezetővel, ha az iparági átlag felett van a fluktuáció.

És kiszűrhetők-e az ilyen vezetők?

Igen, de a kérdés az, a cég tulajdonosa ki akarja-e egyáltalán szűrni őket. Lehet az a cél, hogy odategyenek egy autokrata és öncélú, önző figurát, aki majd végigtolja a szervezeten, amire szükség van. Úgy gondolom, mindig eszközként vannak felhasználva ezek a toxikus vezetők. Mindig találnak olyat, aki hajlandó elvégezni a feladatot, illetve képes is rá, nem figyelve az emberi tényezőre. Találkoztam már olyan vezetővel, aki azt mondta „nincs olyan, hogy emberi tényező, erőforrások vannak.”

És ha vezetőként kapsz egy ilyen feladatot mit tudsz tenni?

Volt már olyan, hogy racionalizálnom kellett, nem egyszer, nem kétszer, hogy hatékonyabbá tegyünk egy szervezetet, aminek része volt a leépítés is. Volt olyan helyzet is, amikor kérték, bocsássak el valakit, de én nem értettem egyet a döntéssel, de toxikus vezetés miatt kb. ukázt kaptam arra, hogy tegyem őt ki. 3-4 napot vívódtam ezzel, és eljutottam odáig, hogy felmondok, de ezt nem fogadták el, és nem is oldotta volna meg a helyzetet. Így végül bevállaltam, hogy felmondok az illetőnek, holott én vittem őt a céghez. Ez egy nagyon nehéz helyzet volt. Azt mondtam, hogy kérésre ezt megteszem, megtettem, de nem volt jó. Annyit tudtam tenni, hogy előző nap leültem az illetővel, és elmondtam neki, hogy másnap műsor lesz, készüljön fel rá lelkileg, nem tudok mit tenni, de megértem, ha többé nem akar velem szóba állni emiatt. Ha kívülről láttál volna azon a felmondáson, azt mondtad volna, hogy itt van egy kőkemény, hideg, érzelem nélküli vezető.

És ez segített valamit az illetőnek, hogy figyelmeztetted őt? Úgy hangzik, mintha kíméletesebb bánásmódban részesítetted volna így őt ezzel.

Biztos, hogy segített neki abból a szempontból, hogy nem másnap szembesült a helyzettel. És azt is erősítettem benne, hogy ez nem az ő személye ellen irányuló döntés, nem az ő képességeiről van szó, hanem így alakult a helyzet és nem tudtam őt megmenteni. Szerencsére volt annyi szabad kezem, hogy kompenzációban ellensúlyoztam ezt, ami persze az ő lelkén nem segített.

De ebből is az jön át nekem, hogy valamiféle emberséges bánásmód mégiscsak fontos. Szerinted hogy lehetett volna másképp csinálni a France Telekom esetében az elbocsátásokat 10 évvel ezelőtt, hogy ne legyen 35 öngyilkos?

Biztos, hogy lehetett volna másképp. Egy szervezeti racionalizálás miatt nem szabad embereknek meghalnia! Az biztos, hogy az emberek lelke sérült azzal, ahogy az elbocsátások zajlottak. El lehetett volna nekik érthetően mondani, hogy mi van a döntés mögött, hogy ez nem a személyükről szól. Szerintem ilyenkor nagyon fontos azt mondani, hogy nem rólad van szó, mint emberről, hanem a pozíciót kell megszüntetni, de ez nem a te hibád, feltéve persze, ha valóban nem hibáról van szó. A hogyan-on nagyon sok múlik. Fontos ilyenkor megadni a lehetőséget arra, hogy lehessen erről beszélgetni, az nem elég, hogy a kezébe adjuk a felmondó levelet.

És hogyan kerülhető el, hogy kialakuljon egy mérgező munkahely?

Ez azon múlik, jól választod-e ki a vezetőt. De akkor is válhat toxikussá egy cégkultúra, ha bent van pár vezető, akinek viselkedése idővel toxikussá válik: rosszindulatúak, demotiválják a munkatársakat, emberségében sértik a másikat, aki az emberi mivoltában sérül. A toxikusságot én úgy értelmezem, hogy mérgező. Megmérgezed a másik ember lelkét.

És amikor ilyet tapasztaltál, akkor azt hogyan kezelted? Mi a túlélés titka?

Nem biztos, hogy túlélsz, ha igazán toxikus a szervezet. Annyi lehetőséged van, hogy elmész. Az viszont fontos, hogy ez ne billenjen túl, ne legyen megmérgezve a lelked, mire ezt a döntést meghozod. Meg kell találni, hol a határ, mielőtt ebben tönkremész, szívinfarktust kapsz, vagy rákos leszel.

Tehát a test lebetegedése egy folyománya ennek az egésznek?

Igen! 

Értem, nagyon köszönöm, Edit, hogy ezt megosztottad, már csak egy utolsó kérdésem maradt. Szerinted mik a vezetők kihívásai ma, és a jövőben?

Az biztos, hogy kihívás, hogy belép a munkaerő piacra az a huszonéves korosztály, aki már teljesen másképp gondolkodik, mások az értékei, otthon van a legújabb technológiákban. Kihívás megtalálni, hogyan lehet velük együttműködni és megtartani az értékes embereket. Ha például a negyvenes korosztályt nézem, ők benne maradnak egy toxikus környezetben, teljesen addig, míg tönkre nem mennek, viszont egy egészséges huszonéves nem marad ebben benne. Első nap kipörög. Tegnap történt meg, hogy valakit beléptettem volna a szervezetbe pár hónapra, de eltöltött két órát az irodában, majd azt mondta, hogy köszöni szépen, de ő inkább nem marad itt. Erre azt mondtam, hogy nahát, bárcsak mindenki ennyire tisztában lenne a saját igényeivel. Még az a szerencse, hogy ez az előtt történt, hogy aláírtuk volna vele a megbízási szerződést, de szimpatikusnak gondoltam őt, hogy ilyen gyorsan ráérzett arra, mi nem jó neki, még akkor is, ha picit elhamarkodottnak tűnt a döntése.

És mit tudsz tenni vezetőként, hogy ez ne így legyen?

Ez benne van a pakliban. A kihívást abban látom, hogy fenn tudod-e tartani azt a szintű lelkesedését a fiataloknak, amivel belépnek a szervezetbe.

Szuper, Edit, köszönöm, nagyon jó volt veled beszélgetni!