Interjú mentorommal, dr. Prónay Gáborral életútról, projektekről, vezetőkről

Nagyon köszönöm, Gábor, hogy vállaltad az interjút! Jó 5 éve ismerlek, és lenyűgöz az a szakmai alázat, amit nálad tapasztalok, gondolok itt egyrészt a Műszaki Egyetemi oktatói tevékenységedre, ahogy szenvedélyesen támogatod a fiatal villamosmérnök hallgatókat az útjukon, valamint arra a szerepedre, amit a projektmenedzsment világában betöltesz. A szakma egyik prominens szereplőjének tartalak ugyanis az országban, szinte minden szakmai fórumon ott vagy, te magad is aktívan szervezed az eseményeket, megmozgatod a szakembereket. Jómagam úgy tekintek rád, mint a mentoromra, sokat inspirálsz a gondolataiddal. Mivel leadership-ről is tanítasz a mérnökhallgatóknak, arra gondoltam, ezt járnánk ma veled körül, hogyan válik valaki vezetővé, és mik a meglátásaid ezen a téren. Az 50 éves oktatói tevékenységed mellett hogyan találkoztál a vezetői szereppel?

Ahogy a kérdéseidre készültem, arra jöttem rá, hogy mindez a családi örökségből fakad. Édesapám hatása van abban, hogy nem a vezetői pályára készültem fel, hanem a tudás megszerzésére, a kiválóságra a munkában. 1952-ben kezdtem iskolába járni, és semmi más nem számított a családom értékrendje szerint, csak a tanulás, és az, hogy profi módon álljunk hozzá a munkához, és minőséget nyújtsunk. Mivel tapasztalataim szerint a képességeim adottak voltak, és láttam, hogy a jó iskolai eredményeimmel örömöt okozok a családnak, büszkék voltak rám, a versenyszellem, a siker akarása és a tökéletességre törekvés nagyon hamar kialakultak bennem, amik aztán a közösségi szerepeimet is formálták, mert láttam, hogy magam köré tudom vonzani a társaimat. Az emberek tisztelete, mások megbecsülése alapértékek voltak nálunk otthon. Azt vettem észre, hogy „zárt társadalomban” a kemény munkából élő szülők gyerekeinek csak ez jelentett lehetőséget, a tudás megszerzése, ami egyfajta szabadságérzéssel is járt, hiszen többek lettek így a lehetőségek az életben.

A szerencsének van abban szerepe, ahogy egy életpálya alakul?

Eljutottam odáig, hogy felismertem, ez nem szerencse kérdése, hanem az, hogy mennyire vagy tájékozott, felkészült, azaz mennyire teremted meg a feltételeit annak, hogy „szerencsésen” rád találjanak a lehetőségek.  Mert minél felkészültebb vagy, annál több belépési pont van a lehetőségek világába. Így például, ha gyerekként megtanulod a családban, milyen sokszínűen fel lehet töltődni energiával, akkor felnőttként tudsz mihez nyúlni. A szüleim megmutatták nekem a klasszikus zenét, operát, balettot, elvittek korcsolyázni, teniszezni, síelni, úszni, és ezek bármelyikét elő tudom most venni, amikor töltődni akarok. A szüleimnek az számított, hogy nekem minden jó legyen, miközben azt is láttam, hogy apám milyen professzionális a szakmájában, iparos szabómesterként, napi 14 órákat dolgozva, miközben arra is volt ideje, hogy olvasónaplót írjon velem, vagy megossza tapasztalatait a háború előtti és utáni társadalmi környezetről, emberi viselkedésekről.

És a céges világgal hogy alakult a kapcsolatod?

Amikor az egyetemi pályafutásom elindult a 70-es évek elején, jelentős ipari kutatási feladatokat kaptunk iparvállalatoktól. Ezek a többféle szaktudást igénylő munkák kollégák koordinálását, a követelmények szakmai- és üzleti megfogalmazását igényelték. A tanszéki vezetőim és a szakember társak egyre inkább rám bízták a munkák szervezését, koordinálását látva a nyitottságomat és kezdeti eredményességemet ezen a területen. A HTE (Hírközlési és Tudományos Egyesület) ügyvezetői felkérését követően, ráérezve a lehetőségekre, az egyesületi vezetés támogatásával, szakértői munkák szervezésével, jelentős bevétel- és taglétszám növekedést lehetett elérni a rendelkezésemre álló 5 év alatt.  Ezek az eredmények is segítettek, hogy pályázattal elnyerhettem a Magyar Gazdasági Kamara főtitkári posztját. Ez az időszak sok tanulsággal szolgált a későbbi vezetői feladataimhoz. A konfliktusok megoldása vagy figyelmen kívül hagyása megtanított arra, hogy az önbecsülés megőrzése mindennél fontosabb, még ha néha anyagi- és hatalmi veszteséggel is jár. Ennek elviseléséhez persze kell egy támogató családi háttér, egy olyan házastárs, aki azt tudja mondani neked, hogy nem baj, majd lesz valahogy.

És milyen tapasztalataid voltak még a céges világgal?

Az egyetemen, ahogy azt korábban említettem, nagyon sok kutatásfejlesztéssel foglalkoztunk cégek számára, és hamar kiderült, hogy érzékem van ahhoz, hogy szót értsek az üzleti világgal: „üzletemberként” képviseltem a Tanszékemet a tárgyalásokon. 1990-ben elkezdtem független tanácsadóként is dolgozni a cégeknek. 1990-2000 között 35 ország cégeinek végeztem tanácsadói munkát. Ebben az időszakban a Booz-Allen-Hamilton amerikai tanácsadócég partnereként közreműködtem a MATÁV (Magyar Távközlési Vállalat) privatizációs stratégiájának kidolgozásában, ahová a privatizáció befejezésével felkértek igazgatósági tagnak. Erről a következő évben lemondtam, mivel összeegyeztethetetlen volt a szerep azzal, hogy a vállalatnak és a versenytársaknak is dolgozzak tanácsadóként, ami ellehetetlenítette volna a szakmai életemet. Ezt követően jelentős sikereket jelentett olyan nagy volumenű projektek vezetése, mint a magyar banki, elektronikus giro (elszámoló) rendszer bevezetése. Mire engem a projekt élére választottak, addigra már két projektvezető megbukott, azonban az európai központi bank ultimátumot szabott ki, hogy ha nem lesz sikeres elektronikus giro bevezetés itthon, akkor Magyarországot leveszik a banki térképről.

És hogy jött a projektmenedzsmenttel a kapcsolatod?

Egy vezető professzoromnak köszönhetem ezt. A ’80-as évek közepén Magyarország embargóban volt a high tech világgal, de kellett egy elektronikus telefonközpont Magyarországon, és mivel ezt nem kaphattuk meg közvetlenül a nagy gyártóktól, így felmerült a kérdés, hogyan kerüljük ezt meg. Végül elértük azt, hogy az egyik nagy kanadai beszállító cég az Ausztria Telekommal összeállt, együtt fejlesztettek egy ilyen központot, amit aztán Magyarországra áthoztak közös fejlesztéssel 1983-ban. Ennek a projektnek az élén egy magyar származású kanadai projektmenedzser állt, Török János, akivel ma is jó barátságban vagyok, jóllehet ő Torontóban él. Professzorom meghívta a tanszékre, hogy beszéljen nekünk arról, mi a projektmenedzsment emberi és menedzsment oldala, hogyan kell projektet vezetni. És mindaz, amit mondott, borzasztóan felkeltette az érdeklődésemet, mert addig nem hallottunk ilyenekről itthon. Török János személye is lenyűgözött, mert személyiségében teljesen az ellentettem volt, egy végtelenül nyugodt, őrült kedves, mindenki által szeretett ember, egy „anti-én”, és mégis sikeres volt. Nagyon vonzóvá tette ezt a szakmát számomra, mert rájöttem, máshogy is lehet a dolgokat sikerre venni. Kihozta belőlem az üzletembert is, mert végül felajánlottam neki, hogy eladnám őt cégeknek. És így is volt, vele kezdtem el a projektmenedzsmentet tanítani a ’80-as években, jóllehet ekkor a tananyag nagy részét ő ismertette.

Ezek szerint ez segített hozzá ahhoz, hogy megkapd a giro projekt vezetését később?

Igen, így jutottam el a nemzeti bank alelnökéhez ’93-ban, aki sikertelen projektkísérletek után, több jelölt közül engem választott a megújított projekt élére. A korábbi nehézségeket ugyanis pont az okozta, hogy nem volt meg a projektvezetők menedzsment tudása ahhoz, hogy a projektet irányítani tudják. Nagy volt a tét, hiszen a nagy bankok ellenérdekeltek voltak az átutalások rendkívüli gyorsításában (több nap helyett 24 órán belül utalniuk kellett a megbízásokra). Ezen feladat sikeres megoldásában meghatározó szerepet kapott egy közös megegyezésre épülő profi projektmenedzsment megoldás.

És mi volt itt menedzserként a legfőbb kihívásod?

A legfőbb kihívás a közös, megvalósítási cél elfogadtatása a bankokkal, amihez meghatározó szerepe volt az MNB elnökhelyettesének, a projekt elkötelezett szponzorának. Kiválasztott projektmenedzserként megértettem, hogy itt nem műszaki projektről van szó, az emberi oldalt kell rendbe rakni, a stakeholder csoportokkal kell szót érteni. Ahhoz, viszont, hogy az emberi dolgokkal foglalkozhassak az kellett, hogy legyen egy jó műszaki csapatom, akikre a projekt technikai részét rá lehetett bízni. Itt értettem meg, hogy nem a műszaki kérdések a legkritikusabbak a projektek sikerességében, hanem az emberi kérdések, az érdekek illesztése. A diákjaimnak is erről beszélek az egyetemen.

Hogyan érted el, hogy egyetértés szülessen a projekt fontosságáról?

Egyrészt fontos volt, hogy kölcsönösen, „életre-halálra” akarjuk a projektet, ne csak én akarjak ott projektvezető lenni, hanem a Nemzeti Bank szponzora is akarja, hogy jól sikerüljön az egész. Másrészt fontosnak tartottam, hogy miután leszerződtünk, elterjedjen annak híre a banki világban, hogy a Nemzeti Bank alelnökének irodájába bármikor bemehetek az elkövetkezendő másfél évben, mert a projekt elsőbbséget élvez minden mással szemben. Mert ha az Európai Központi Bank elnöke is van bent, akkor is azt tudjuk ezzel mondani, hogy íme, Magyarországnak ennyire fontos ez a projekt. A projektmenedzseri szerződésem másik feltétele pedig az volt, hogy elmehessek a három meghatározó, legnagyobb bank vezetőjéhez bemutatkozni, mert ha kiderül, hogy velem nem tudnak együtt dolgozni, akkor inkább nem is vállalom el a feladatot. Az kellett ehhez, hogy kimondják, igen, „én kellek” ide a projekt élére, jóllehet a választás az MNB alelnök feladata volt.

Ez nagyon izgalmas, hogy így kihangsúlyozod ennek fontosságát, milyen felismerésed húzódik meg e mögött?

Az, hogy a vezetői elköteleződés nélkül nem lehet projektet sikeresen vezetni. Végül is már kétszer kudarcot vallott a projekt. Úgy érzem korán ráéreztem, hogy az a kritikus a projektmenedzsmentben, hogy a projekt fő érdekeltjei (stakeholderei) elfogadjanak engem, mint projektvezetőt. Ennek fontosságát sokan a mai napig nem értik. A giro projekttel végül nagy elismertséget szereztem, és két évre rá felkértek a 3×8-as számú forint számlaszám bevezetés projekt élére is, ami megváltoztatta a forint alapú pénzutalást. Ez már nemcsak a bankokat érintette, hanem az összes nagy számlakibocsátó céget is, úgy, mint Elmű, Matáv, és hasonlók.

Ezek valóban óriási volumenű projektek lehettek a 90-es években. Melyek voltak a legfőbb tanulságai, amiket elhoztál ezekből magaddal?

Az, hogy abszolút elkötelezettséggel kell projektet vezetni: amihez a nevemet adom, annak sikerülnie kell. Ehhez például beleástam magam a pénzügy különféle szakterületeibe is, pl. a treasury területbe, heti rendszerességgel hírlevelet indítottam az előkerülő kérdésekről és az arra adható válaszokról, ami lehetővé tette a problémák szisztematikus megoldását. Projektmenedzserként a munkacsapatok koordinálása mellett az Irányító Bizottságot vezető Nagy Sándor alelnök munkáját segítettem a különböző érdekek összehozását elősegítő kommunikációval (a szponzori vízió terjesztésével, megbeszélés szervezéssel, bizottsági jegyzőkönyvek készítésével).  

Ebből az egészből nekem most az lett hangsúlyos, hogy mindent megtettél azért, hogy az első számú döntéshozót magad mellé állítsd a projektben.

Igen, felismertem azt nagyon hamar, hogy szponzor nélkül ez nem fog menni. Ez ösztönös megérzés volt, mert a projektmenedzsereknek szóló irodalmak nem hangsúlyozzák eléggé a szponzor nélkülözhetetlenségét. Fontos volt, hogy a projektben érdekeltek (a sikerességre befolyással rendelkezők) lássák a szponzor és a projektmenedzser együttműködésének megbonthatatlanságát, amit minden projekt kommunikációnak demonstrálnia kell. Ezt néha egy jegyzőkönyvi vélemény, máskor felsorolási sorrend, vagy beosztások elhagyása jelenti.

E mögött két dolgot látok: egyrészt az érzelmi intelligencia fontosságát, másrészt azt, hogy milyen magas szintű politikai érzékenységre van szükség projektmenedzserként, amit a Vodafone-nál lépten, nyomon jómagam is megtapasztaltam az évek alatt.

Igen, de inkább az érzelmi intelligenciára helyezném itt a hangsúlyt azzal, hogy elismerem, sok érdek van egy projektben, és becsülöm, tisztelem a másik embert. Az is nagyon fontos, hogy projektmenedzserként hiteles legyek, hogy a szavak és a tettek összhangban legyenek, valamint az is fontos, hogy lássák a többiek, hogy nem hatalmi pozíciószerzésre játszol. A Giro projektben például mindenki tudta, hogy én nem akarok banki pozíciót a projekt után. A hatalomszerzés nem ambicionált sose, de azt látták, hogy nem ismerek lehetetlent, a projektcélt megszállottan igyekszem elérni. Önző módon valahol a siker hajtott, hogy ezt az egészet sikerre vigyem, más nem számított.

Igen, de közben ez egy magas érzelmi intelligenciával is társult, hiszen ráéreztél, mennyire összetett érdekcsoportokon kellett mindezt keresztülvinni.

Ez igaz, és ennek van egy nagyon fontos tényezője, amiről szintén hajlamosak vagyunk elfelejtkezni, nevezetesen az, hogy mennyire fontos a kiegyensúlyozott, biztonságos, támogató háttér, amit nekem a családom adott meg. Ez azért fontos, mert egy ilyen komplex, sokféle érdeket ütköztető projekt élén nem mindenki szeret téged, hiszen a közös cél megvalósítása során érdekek sérülnek. És amikor vezetőként azt tapasztaljuk, hogy mindenki szeretete nem elérhető, akkor fontos, hogy a háttérben (család, barátok) legyen egy befogadó közeg, akivel mindez megosztható, ellensúlyozható. Szerencsésnek tartom magam, hogy 65 éve tartó barátságaim, 45 éve tartó házasságom van, ami nélkülözhetetlen a kiegyensúlyozott élethez.

És mit üzensz, Gábor, azoknak a fiataloknak, akik most kerülnek ki az egyetemről, és akiket vezetői pálya ambicionál?

Azt gondolom, először alkotni, teljesíteni kell valamit az életben, mielőtt vezetővé válsz. Menedzsment a szakmai teljesítmény után jön. Tehát a menedzsment az nem köthető BSc, alapszakos diplomához, minimum MBA szinttől beszélhetünk menedzsmentről. Először tanulják meg a szakmát, majd azt, hogyan kell bánni az emberekkel. Minden szakma olyan, mint az ács, cipész vagy bármely más mesterszakma. Iskolában tanulsz a mesterségről, majd mester mellett gyakorlod. Tapasztalatot kell ugyanis szerezni, és az érzelmi intelligenciát fejleszteni kell, mielőtt vezetővé válsz. Ha nem dolgoztál azelőtt, hogy vezetővé válsz, hogyan fogod az embereid munkáját megbecsülni? Minden szakmára igaz, hogy nem lehet átugrani a junior, senior és master fokozatokat! Junior vezető pedig úgy leszel, hogy elkezdesz csapatban dolgozni, és észreveszik, hogy ügyes vagy, értesz az emberekhez, és akkor megbíznak egy kis csapat vezetésével. Majd egy seniorabb vezető észreveszi, hogy milyen ügyes vagy, és maga mellé vesz asszisztensnek. Aztán seniorrá válsz, majd észrevesz egy mester fokozatú vezető, és azt mondja, jó lenne maga mellé egy helyettes és téged kiemel. Magyarul bele kell nőni a vezetői szerepbe, fokozatosan. De nemcsak a vezetői szerepben, minden más szakmánál így kellene, hogy ez működjön.

És számít-e a kor?

Korábban azt gondoltam, a vezetői szerep 40-nél kezdődik, de ma már levittem ezt 35-re. Mert ha 23 és 35 éves kora közt valaki 3 munkahelyen tölt el 4 évet, vagy 4 munkahelyen 3 évet, különböző alkotói területeken szerezve tapasztalatot, akkor ez elegendő kompetenciát jelent a vezetői szerephez. Kiemelkedő ötlettel, kivételesen tehetséges fiatalok is lehetnek induló vállalkozások (startup) vezetői, amikre tanárként több példát láttam, sőt segítettem is.

Ha már a vezetőknél tartunk, Gábor, érdekelne, te hogyan definiálod a „jó” vezetőt. Ki minősül szerinted annak?

Mindenképpen fontos, hogy legyen stratégiai gondolkodása, és amit vezet, abban hinnie kell, azaz hiszi, hogy egy csapatot el tud vinni a célhoz. Ehhez kell az, hogy komoly stratégiai céljai legyenek, és ezt úgy tudja előadni, hogy nem azért mennek utána a követői, mert akkor sok pénzt fognak keresni, hanem azért, mert azt látják, ha őt követik, jól járnak. Mint például általam nagyra tartott Beck György, akit azért követnek, mert olyat csinál, aminek van értelme. Tehát a szakértőt a vezetőtől az különbözteti meg, hogy míg az előző a szakmájában mélyre ás, addig a vezető hosszú távú eredményességet hozó víziót mutat. Ugyanakkor szakterületi előrelátás nélkül ez hitelesen nem tehető meg. Tehát a szakterülethez is érteni kell a vezetőnek, de természetesen nem szakértői mélységekben.

És hogyan mérhető az, hogy valaki „jó” vezető?

Egyrészt az üzleti cél elérése révén, másrészt azzal, hogy az emberek mennyire elégedettek, akik vele dolgoznak. Mennyien fogják azt mondani utána, hogy jó volt, siker volt, öröm volt vele együtt dolgozni. Hasonlóan, ahogy a projektekben is van. Nem elég az, hogy projektmenedzserként eléred az eredményeket az adott idő és pénzügyi keretek közt, hanem az is fontos, hogy elégedett-e a projekt szponzora és jól érezték-e magukat a projektben dolgozó munkatársak, azaz többek lettek azáltal, hogy teljesítették a projektet, büszkék magukra. Mert előfordulhat az is, hogy lehet nem teljesítettünk minden célt, de a projekt tulajdonosa azt mondja, így is boldog és elégedett.

És mi van akkor, ha vezetőként ezt nem tudja valaki elérni, az ilyen vezetőt hogy hívjuk? Vezető-e egyáltalán?

Nem, mert akkor ő nem jó vezető. Ismertem például egy nagyon tehetséges embert, aki egy nagy cég vezetője volt, ahol több régi tanítványom is dolgozott. Tréningeket tartottam itt a különféle csapatoknak évekig, és azt vettem észre, hogy míg korábban jó volt a kapcsolat köztünk, ő egyre inkább eltávolodott tőlem, hidegebb lett köztünk a viszony. Nem értettem, mi történhetett. Egy nap kértem tőle egy személyes találkozót, és megkérdeztem tőle, mi a gond. Rendben, megmondom neked mi a bajom, mondta. Csütörtök-pénteken itt tanítasz, hétfőn bejönnek az emberek a munkahelyre, és a legjobb embereim azt mondják, te azt tanítod, hogy én nem vagyok jó vezető. Hát, mondom neki, lehet, hogy ezt mondják, de hogy én nem hozlak téged szóba, az egészen biztos. De nem akarom kikerülni a kérdést, ha azt kérdezed tőlem, jó vezetőnek tartalak-e, akkor elmondom az igazat. A képzésben csak arról beszélek, milyen a jó vezető, és a kollégáid maguktól felismerik, hogy te nem vagy az. És ha érdekel, mondtam neki, akkor azt is elmondom, miért nem tartalak jó vezetőnek. Itt vagy ugyanis 5 éve a cégnél, és a kutatóintézeti anyagokba még mindig bele tudsz javítani. Azaz még mindig szakmai dolgokkal foglalkozol, és nem vezetőivel. Szakmai könyveket olvasol, ahelyett, hogy pszichológiát, szociálpszichológiát olvasnál, hogy megértsd az embereket. Elhanyagolod a vezetői dolgokat, mondtam neki. Sok ilyen mérnökember vezető van, aki nem tudja elengedni a munka szakmai részét, mert csak ennek a biztonságában bíznak.

Tehát ez az egyetlen ismerve annak, ha valaki nem jó vezető?

Nem, azt is mondtam ezen kívül neki, hogy 5 éve figyellek, és azt vettem észre, hogy egyetlen tehetséges embert sem vettél fel még magad köré. A jó vezető ismerve ugyanis, hogy jó emberekkel veszi körbe magát. Magyarul, ha verseny van, „életre-halálra” megy az, hogy eredményeket mutassunk fel, akkor nem mindegy kikkel dolgozunk. Ha tehetséges, kompetens munkatársakra van szükségünk, akkor nem bánhatok velük rosszul, ez a kettő kizárja egymást. A Giro projektben tanultam ezt meg, amikor egyszer volt valaki, aki nagyon okos volt, de eltanácsolták őt tőlem, mondván, nem jó a modora. Rájöttem, hogy ilyen szakemberekre van szükségem, akik olyan tehetségesek, hogy rosszat csak a modorukra tudnak mondani. Rájöttem ugyanis, a gond az volt, hogy kiemelkedő tudását nem becsülték meg, nem értékelték és ez merev magatartást váltott ki. Vezetőként az elismerést megadva és a csapatba megkövetelve azt „megváltoztatta a modort”.

Tehát észre kell venned vezetőként, hogy ki jó, és ha jó, akkor meg kell becsülnöd őt.

Igen, de ehhez szakmailag értenem kell azt, amiben ő jó, illetve olyan kérdéseket kell, feltegyek neki a kiválasztáskor, amiben átjön, milyen a világról való felfogása, hogyan tud majd a csapatba beilleszkedni. Ebből kiindulva nehezen értem meg, hogy vezetőként hogyan kezelhetők le, akik nekünk dolgoznak, akik nélkül nem érhetünk el sikereket.  Egy magyarázatot találok erre, nevezetesen azt, hogy ma a világban egyre inkább a profitszerzés számít, a verseny visszaszorulóban van a piacokon, amit a versenyhivatalok sem tudnak ellensúlyozni. Iparáganként néhány meghatározó cég uralja a piacot, akik kevésbé kényszerülnek figyelemmel lenni az emberi tényezőkre.

És ez milyen mértékben torzítja a vezetőket?

Mivel minden a profitszerzésről szól, pont olyan dolgokon fog vezetőként takarékoskodni, ahol az emberek érintettek: lecsökkenti például a képzésekre szánt pénzt. Azt is látom továbbá, hogy akit a pénz vezérel, csak a pénz hajt, azok mind boldogtalan emberek, mert elérhetetlen célt tűztek ki maguk elé. A pénznél ugyanis mindig van több. Közben torzul a személyiségük is, egy csomó emberi dolog elveszik. Tehát más hajtóerő is kell az élethez, például a szakmai siker, az értékteremtés lehet egy ilyen elérendő cél. Ha viszont minden csak a profitszerzésre megy, akkor egy idő után csak azoknak a társaságát keresi majd a vezető, akik ehhez hozzásegítik, és hajtani fogja efelé a teljes szervezetét. Közben mivel azzal van elfoglalva, hogy jönnek-e a számok, nem veszi észre, hogy mennek el a cégtől a kiemelkedően tehetséges munkatársak. Egy idő után ez már az üzleti eredményekben is látszani fog és a vezetői alkalmatlanság is kiderülhet, amihez lehet hosszabb idő szükséges.

És a női vezetők helyzetét hogy látod?

Nagyon jó tapasztalataim vannak a női vezetőkkel kapcsolatban.  Itt a BME Villamosmérnöki Karán sokkal kevesebb a lányhallgató, de azt látom, ha egy leány sokoldalúan felkészült, akkor a fiúknál jobb eredményekre is képes. Érzelmi intelligenciában erősebbek, jobban átlátják a helyzeteket, a szem állásából értik, mi van, amire mi férfiak nem mindig vagyunk képesek. Ha egy hölgy ugyanannyira felkészült vezető, mint egy férfi, de érzelmi intelligenciában jobb nála, akkor máris ott tartunk, hogy a nő vezetőként jobb is lehet. A női vezető kihívása pedig az, hogy három területen (munka, család, feleség) kell bizonyítania, ami az egyes területek 30-30%-os teljesítésnek elfogadásával teljesülhet (minden egyes területen 100%-os teljesítés emberi korlátokba ütközik). Ehhez képest a férfiaknak kevesebb területen kell megfelelniük. Ez lehet az oka, hogy kevesebb a női vezető a pályán. A vezetői feladatok komoly háttér támogatást (család-barátok) igényel. Jómagam a feleségem-társam támogatása nélkül nem tudtam volna a sikereimet elérni, mindig azzal foglalkozni, ami örömet okoz. Vajon a hölgyvezetők esetén megvan-e ez a háttértámogatás, illetve e nélkül az élet mely területe sérül? 

Záró gondolatként, Gábor, hogy látod a vezetők kihívásait a jelenben és a jövőben?

Felfogásomban semmi új nincs, nyitottságra van szükség vezetőként. A kihívást az okozza, hogy bonyolult a rendszer. A vezetés nemcsak egy adott szakmai munka, hanem több szakterület, szakma bonyolult integrációját igényli. Így még fontosabbá vált a vezetők szerepe. Hidakat kell, hogy képezzenek a különböző kultúrák és szakmák között. És itt bejön az önszervező csapatok fontossága is, ahol a vezetés kérdése már jóval bonyolultabb, mert egyszerre kell „puhán” és „keményen” is irányítani a szervezetet. De az az igazság, nehéz pontosan megmondani, hogyan kell ezt jól csinálni.

Tehát nehéz definiálni azt, hogy ez a kor, amiben élünk, milyen vezetést kíván?

Talán az integráció oldaláról lehet ezt jól megfogni. Nagyon sok tudást és területet, technológiát és munkakultúrát, szakembert kell tudni jól integrálni. Például egy orvos technológiai projektben ott van az orvos, a biológus, az informatikus, a közgazdász és jogász, akiknek együtt kell tudni dolgozni, miközben a vezető egyik területnek sem elismert szakértője. Ilyenkor a siker azon múlik, hogy a kompetens vezetőnek megvan a meggyőződése és elkötelezettsége az integráció megvalósítására, mert annak hasznosságáról meggyőződött.

Tehát fel kell tudni vállalni azt, hogy nem tudhatok mindent vezetőként?

Igen, pontosan. És ehhez kell egy jó adag, korábbi sikerekből gyűjtött önbizalom. Tisztában kell legyünk magunkkal, reális önismerettel kell rendelkezzünk, hogy tudatosan felismerjük amit vállalunk.

Hálásan köszönöm, Gábor a tartalmas, nagyszerű beszélgetést, nagyon örülök, hogy megosztottad élettapasztalataidat!

(dr. Prónay Gábor villamosmérnök-közgazdász, címzetes egyetemi docens, a BME VIK Hálózati Rendszerek és Szolgáltatások Tanszék oktatója. Egyetemi oktatói munkáját 1970-ben kezdte a mostani tanszék elődjénél. A villamosmérnöki karon korábban szakmai tárgyakat, majd később projektmenedzsmentet, és vállalkozásindítási (startup) ismereteket tanít. 2018-ban elnyerte, a hallgatói véleményekre épülő „A Tanszék Legjobb Oktatója” díjat.  A magyarországi projektmenedzsment szakma meghatározó alakjaként az 1996 óta évente megrendezésre kerülő Projektmenedzsment Fórum alapító-szervező bizottsági társelnöke, „AZ ÉV PROJEKTMENEDZSERE” díj zsűrijének alapító tagja, és a negyedévente megrendezésre kerülő HTE Projektmenedzsment Műhely létrehozója és vezetője. 1991 óta a Pro-COMpass Kft. ügyvezető tulajdonosaként számos magyar és külföldi cégnél szerzett stratégiai és szakmai konzulensi és projektvezetési tapasztalatot. Részletes önéletrajza a http://pronaygabor.hu/ oldalon található)

Copyright © Czifra Julianna – Minden jog fenntartva!