Ritkán hallok olyan előadást, amely kitér mindarra a témára, ami szakmailag foglalkoztat, így Dr. Füredi Júlia szervezetpszichológus előadása a Projektmenedzsment Szövetség szeptemberi klubjában igazi kuriózum volt számomra. A Unicredit bank egykori HR igazgatója, jelenleg a Sparq applikációt fejlesztő start-up cég alapító-ügyvezetőjeként számolt be szervezeti transzformációs tapasztalatairól.

Előadását egy riasztó statisztikával indította: a szervezeti transzformációs projektek 93%-a ma elbukik. A vezetők felé ma elvárás, hogy átstrukturálják a céget, hogy a piaci elvárásoknak jobban meg tudjanak felelni, és hogy ki tudják elégíteni az újabb és újabb ügyféligényeket. De mi az oka ennek a riasztó statisztikának?

Az agilis és digitális transzformáció buktatói

Füredi Júlia korunk egyik menedzsment gurujának, Peter Druckernek szavaira fűzte fel előadását, aki szerint a szervezeti kultúra eszi meg ezeket a kezdeményezéseket (reggelire), anélkül, hogy pontosan tudnánk, mi is az a „szervezeti kultúra”. Hagyományos definíció szerint, a szervezeti kultúra az, ahogy gondolnak és viselkednek egy szervezetben a dolgozók, „ahogy a dolgokat tesszük”, amik hallgatólagosak. De ezzel mit tudunk kezdeni? Hogyan lehet erre hatni ahhoz, hogy a transzformáció sikeres legyen? Jelenleg a HR feladata a szervezeti kultúra fejlesztése, ami sokszor abban merül ki, hogy évente egyszer kitöltetnek egy elégedettséget vizsgáló kérdőívet a munkavállalókkal, aminek vajmi kevés értelme van. Merthogy, nem ezt kellene mérni.

2019-ben nagy port kavart egy nemzetközi civil szervezet, az Amnesty International belső átalakításának története, ami két dolgozó öngyilkosságát eredményezte. Az ügy kivizsgálásából egy 50 oldalas jelentés született, és az öngyilkosságok okaként a „mobbing”-ot, magyarul munkahelyi zaklatást nevezték meg. A munkahelyi toxikus légkör áldozata egy fiatal lány és egy 60 éves férfi volt.

A lista folytatható. 2019-ben kezdődött el a France Telekom vezérkarának bíróság elé állítása, ahol a botrányosan rossz szervezeti kultúra miatt 2008-2009-ben több tucat alkalmazott végzett magával. A mindenki által álom munkahelynek vélt Google-nál sztrájkolnak a dolgozók a rossz bánásmód miatt. A Revolut digitális banknál félévente váltják egymást a csúcsvezetők. A Glassdoor internetes munkakereső oldalán lehetőség van cégekre rákeresni, hogy hol milyen a munkahelyi légkör. A Revolut-ra rákeresve azt láthatjuk, hogy az emberek nem mernek odamenni dolgozni, mivel nagy az elvándorlás: rosszak a vezetők, projektről projektre dobáljak az embereket. Füredi Júlia végső elrettentő példakánt egy San Francisco-i központú norvég cég, a Meltwater példáját hozta még fel. A cég sikeres start-upként a tőzsdére lépés előtt állt. A kiemelkedően dolgozó fiataloknak jutalomként egy San Francisco-i utat terveztek be, ahol találkozhattak volna a cég első számú vezetőivel. 13 órával az utazásuk előtt kaptak egy emailt arról, hogy ne menjenek, az út elmarad. Nem indokolták, hogy miért, se akkor, se utána. Egy hónapon belül a fiatalok 70%-a felmondott, mondván, ha ilyen a csúcsteljesítmény díjazása a cégnél, akkor nem éri ott maradni. A cég tőzsdei bejegyzése végül meghiúsult.

A szervezeti kultúra alááshatja a transzformációt. Az agilis átállás a Spotify digitális zeneszolgáltatónál például nagyon jól sikerült, azonban nincsenek a piacon jelenleg mindenki számára elfogadható megoldások. 

A transzformáció más gondolkodást kíván. Az agilis működéshez szervezeti kultúraváltás is szükséges, és a projektek sikertelenségének egyik oka az, hogy nem vizsgáljuk meg a jelenlegi kultúrát mielőtt a transzformációt megterveznék. Aki nem abban szocializálódott, hogy lehet hibázni, és lehet transzparensen működni, vagy heti szinten kell jelenteni arról, hogy állunk a feladatainkkal, azt az agilis átállás sokkolhatja. Álljon itt elrettentő például egy modern tanmese az agilis átállásról, Tanács Lajos zseniális tollából: 

A másik sokat emlegetett buzzword a „szervezetek digitalizációja”. Itt se tudjuk, mihez nyúljunk, mit digitalizáljunk. Folyamatokhoz? Technológiához? Egy kortárs felmérés szerint naponta átlagban 2617-szer nyúlunk a mobilképernyőért. Tehát a hétköznapokban digitálisak vagyunk már, itt nincs szükség átállásra. A gondolkodásunk ügyfélként már megváltozott, de a munkahelyen továbbra is a régi recept szerint működünk, corporate zombik vagyunk. A szervezeti kultúrának ezt is támogatni kellene, a munkahelyek digitális átállását. Ma egy bankban még mindig egy tucatnyi papírt kell aláírnunk, ha valamilyen szolgáltatást igénybe akarunk venni, miközben hétköznapi emberként az online térben éljük az életünket.

Mi kell akkor a sikeres szervezeti átalakításokhoz?
A megfelelő üzleti stratégián és szervezeti kultúrán kívül nélkülözhetetlen a szervezeti működés társas aspektusának megértése is. Füredi idézi Barabási-Albert Lászlót, aki szerint a szervezeten belüli, kicsi közösségekből felépülő, sejt-szerűen összekapcsolódó (informális) hálózatok lesznek azok, amik az információ áramlását elősegítik, átívelve a szervezet silószemléletű működésén. Fontos a rendszer működése szempontjából, hogy ezek a pici közösségek össze tudjanak érni, amelyek működését hálózati kutatásokkal lehet jól mérni.

Másik fontos vetülete a változásnak a megfelelő kommunikációs csatornák kiépítése a szervezetben. Ma már vannak jól működő applikációk, mint például a Facebook workplace, ami segíti a dolgozók közösségi kommunikációját, és közösségépítését a szervezeten belül. Lehetővé válik például a menedzsment megbeszélések élő adásban történő közvetítése, streamelése, az egész vállalat számára, így a központtól távol dolgozók, vagy a szülésszabadságon lévő kismamák is benne tudnak maradni a szervezet vérkeringésében.

Mik a változásra képes kultúra ismérvei?

• Szükség van egy jó adag szervezeti bátorságra. A multiknál félelemkultúra uralkodik, mivel nincs információnk egy csomó dologról
• Vállalkozó szelleműség (intrapreneurship), ami szembe megy a silószemlélettel: átlepek saját szervezeti egységem határain, és informális kapcsolatokat létesítek más egységek dolgozóival
• Transzparencia, amikor tiszta mindenki számára, hogy mit akarnak a felsővezetők és merre megyünk előre, és nem csak tüzet oltunk
• Kíváncsiság, amikor a dolgozók szakmailag képzik magukat, blogot írnak, vagy konferenciára járnak,  vagy nyitottak arra, hogy megismerjék ügyfeleiket
• Visszajelzés a teljesítményről rendszeresen, nemcsak évente egyszer! Ma a vezetők nem tudnak és nem is akarnak visszajelezni. Ez olyan, mint amikor a gyerekünk belenyúl márciusban a konnektorba és csak novemberben adok neki erről visszajelzést…
• Információ megosztás, ahelyett, hogy visszatartanák, manipulálnák, vagy visszaélnének vele
• Egyéni közreműködés elismerése: amikor a dolgozók számára transzparens, hogyan járul hozzá munkájuk a szervezet működéséhez. Ha ez nem transzparens, akkor az alul teljesítőket elrejtjük vagy érdemtelenül elkezdjük dicsérni
• Szenvedély van a munkánkban, mert ez az az energia, ami nélkül nincs változás.

Mik egy transzformációs projekt legfontosabb kérdései?

Mielőtt nekikezdünk a szervezet átalakításának, tudnunk kell a legfontosabb kérdésekre válaszolni, így például arra, hogy miért tesszük? Kivel végezzük? Mi fog változni? Mi kell hozzá? A változás igénye megszülethet szervezeten belül vagy kívül, felülről, a vezetők részéről vagy alulról, a munkatársaktól, a lényeg, hogy valaki elindítsa. A kivitelezéshez szükség van vezetői/tulajdonosi elköteleződésre, HR-e, projektcsapatra, esetlegesen egy BIG4 tanácsadóra, aki jobb esetben már látott ilyet, így módszertani útmutatást ad. Fel kell arra is készülni lélekben, hogy változni fog a szervezeti struktúra, folyamatok, rendszerek, módszertanok, így egy ilyen transzformáció költségekkel fog járni, erőforrás igényes.

A projekt buktatói ott kezdődnek, hogy a vezetők fejében sem tiszta, mi is az a transzformáció, miért van szükség rá, és mi mindennel jár. Sikeres transzformációs projektből még kevés van a piacon, így nehéz megbecsülni, mi mindent von maga után egy ilyen projekt, mennyi ideig tart, és hogyan fogjuk mérni a változást. A bukás elkerülhető lehetne például úgy, hogy felmérjük előzetesen a szervezet transzformációs képességét, például hálózati kutatással. A transzformációs projekthez szemléletváltás is szükséges, vezetői-tulajdonosi és alkalmazotti oldalról egyaránt. Ennek a szemléletváltásnak az akut hiánya az oka annak is, hogy a magyar kkv szektorban a cégek nem veszik igénybe a transzformációs segítséget, pedig vannak már a piacon erre szakosodott tanácsadók.

Végezetül Füredi beszélt a projektcsapaton belüli „pszichológiai biztonság” fontosságáról is. Olyan csapatokat kell összerakni egy transzformációs projekthez, ahol a csapattagok biztonságban érzik magukat, megvan a hibázás lehetősége. Szerinte a saját sebezhetőségünk felvállalása kritikus a sikeres együttműködéshez és csoportkohézióhoz, amikor fel merünk tenni kérdéseket, és nem néznek minket ki emiatt, vagy fenntartások nélkül el merjük mondani véleményünket. A sikeres szervezeti transzformáció a jól működő csapatokra épül és azokra az emberekre, akik a változást beindítják – bárhol is vannak a szervezeti hierarchiában. Kb. úgy, ahogy a francia Tutu színtársulat koreográfusa szenvedélyesen magával ragadja a lyoni táncszínház nézőit előadás után:

Dr. Füredi Júlia a Nagy-brittanában indult Sparq applikációt fejlesztő start-up cég egyik alapítója. Az applikációról a portfolio.hu cikkében olvashat többet.

Copyright © Czifra Julianna – Minden jog fenntartva!