Júlia, két témában is szeretnék interjút készíteni veled. Előadásodat a PMSZ szeptemberi klubjában zseniálisnak találtam, mivel azokat a témákat hoztad be, mint szervezetpszichológus, és mint menedzser, ami engem kifejezetten érdekel szakmailag, egyrészt a szervezeti kultúra és a vezető szerepe a transzformációs projektekben, másrészt a toxikus vezetők hatása a szervezetre és a teljesítményre. Ezen kívül, ami még érdekel, az a vezetővé válás folyamata, valamint a női vezetők kihívásai, tapasztalatai. Valahogy azt látom, te ötvözöd mindazt, ami engem érdekel. Örülök, hogy most mélyebben bele tudunk menni veled ezekbe a témákba. Például, hogyan lettél vezető? Mi volt a karrier utad? És mennyire volt tudatos a karrierépítésed, vagy a véletlenek alakították…?

Így retrospektív végignézve azt tudom mondani, hogy kevés tudatosságot látok ebben. Mindig emlékszem a döntési pontokra, és arra is, hogy rövidtávon láttam, hogy miért amellett döntöttem, ami, de azt, hogy mindez hogyan illik bele a karrierívembe, azt nem tudom megmondani. Ausztráliába jártam egyetemre egy darabig, mert delfinkutató akartam lenni eredetileg, ez volt az én mániám, de miután még 3 évet kellett volna tanulnom azelőtt, hogy delfinekhez kerülök, így más mellett döntöttem. Mivel édesapám pszichiáter, eldöntöttem, hogy pszichológiát fogok tanulni, valamint spanyolt és filozófiát. Miután hazajöttem, átmentem az ELTE-re pszichológia szakra, lediplomáztam, és az egyetem mellett már klinikumban dolgoztam a Lipótmezőn. De tudtam, hogy nem ezzel akarok foglalkozni 

Klinikai szakpszichológusként végeztél?

Akkor kizárólag még csak ezt lehetett tanulni pszichológián. A Lipótmezőn dolgoztam az ambulancián, és az addiktológián, de közben eldöntöttem, hogy nem ezzel szeretnék foglalkozni, mert nincs benne sikerélményem, nem látod a fejlődést, nem látod, hogy jobban van a kliens. Én ennél sokkal gyorsabban szeretek eredményhez és sikerélményhez jutni. Így elkezdtem bejárni Perczel Tamás munkapszichológus óráira, akkor indult ez a szak az ELTE-én, és engem ez nagyon érdekelt. Elkezdett foglalkoztatni az, milyen izgalmas lenne átvinni a munka világába a pszichológiát, megnézni egy céget belülről, vagy belelátni a fejvadászok világába. Az egyetem után meg akartam nézni, hogy működik egy ilyen fejvadász, így kinéztem egy állást a HVG-ből, ahol az NN magyarországi biztosító csapatához kerestek HR vezetőt, és úgy voltam vele ez „close enough” a pszichológiához, így megpályázhatom…

Jól értem ez azt jelenti, hogy akkor még nem is volt HR?

Dehogy, ez még ’91-ben volt! Elolvastam a leírást ás azt gondoltam, nem fognak felvenni vezetőnek, hisz most estem ki az egyetemről, de legalább a beszélgetés során rájövök, milyen ez a „fejvadász”. Elmentem az interjúra és annyira jól sikerült, hogy azt mondta a fejvadász, hogy ha nem vesznek fel a biztosítóhoz, jöjjek el hozzájuk dolgozni. De végül felvettek a biztosítóhoz… de nem azért, mert szakmailag jó voltam, hanem mert nagyon jól tudtam angolul… és ez nekik nagyon fontos volt! Abban az évben én voltam a 14. felvett ember a cégnél, de ’92 végére már kétezren voltunk, és ezt már én építettem fel. Mondhatjuk, hogy ez egy véletlen volt, de tulajdonképpen én hoztam meg végül azt a döntést, hogy mit szeretnék.

És mi segített abban, hogy minderre ráérezz, az intuíció?

Igen! Úgy működöm, ha elém raknak egy feladatot, akkor összeszedem az összes létező erőforrásomat, gondolataimat és kreativitásomat, imádok létrehozni dolgokat, és ez teljesen belevágott abba a profilba. Az az érdekes, hogy valamit választottam, amire úgy gondoltam, hogy valami miatt így lesz jó, de abból valami más alakult végül, ami, egyébként jó lett. Ami nagyon furcsa dolog. Volt, hogy két cég közül kellett választanom, az egyik a Nestlé elődje volt, a Kraft Jacobs Suchard, a másik egy liftgyártó cég, az Otis. Végül azért döntöttem az Otis mellett, mert a Kraft-nál nem tetszett a belga ügyvezető igazgatónak, hogy 28 éves nő létemre Board tag legyek – egyedüli nőként. De az Otist meg azért hagytam ott, mert nem értettem egyet azzal az agresszivitással, ami a Board meetingeken ment. Az Otistól végül egy fejvadászcégnél landoltam, és az volt karrierem legélvezetesebb része.

Akkor ezt most hogy fogalmaznád meg, mi kell ahhoz, hogy valaki ilyen karriert befusson? Segített-e, támogatott-e valaki az utadon? Most olyan érzésem van, mintha te segítetted volna magadat mindehhez.

A férjemen kívül nem volt soha olyan, akivel átbeszéltem volna ezeket a dolgokat. 

Engem nagyon emlékeztet ez arra, amit Steve Jobs mondott a Stanfordi egyetemi beszédében, hogy csak retrospektív tudod megérteni a múlt összefüggéseit: „connecting the dots”. Arról beszél, hogy a Macintosh kalligrafikus betűtípusai annak köszönhetők, hogy egy nap eldöntötte, abbahagyja az egyetemet és hazafele menet az egyetemi kampuszon meglátott egy kalligráfia tanfolyam hirdetést, ami felkeltette az érdeklődését. Ez lett a későbbi Mac betűtípusok alapja. Azt mondta, mindig hagyta, hogy az intuíciója vezesse. Ez mi szerinted akkor, ösztönök, ösztönös ráérzés?

Azt gondolom, hogy igen… ez nagyon nehezen megfogható. Mindig akartam valamit, ami valahogy mindig máshogy jött be, de mindig úgy jött be, hogy jó lett!

És mi az, amit akartál?

Például delfinkutató akartam lenni, így kimentem Ausztráliába, de ott már megváltozott valami. Az Unicredithez is azért jelentkeztem, mert szakmailag érdekelt, hogy milyen intelligencia tesztet használnak a kiválasztáskor, és végül 10 évet ott maradtam, mint HR vezető.

Olyan, mintha transzformálnád is az élményt, vagy az adott helyzetet…

Igen… hogy igazából aztán olyan legyen, ami nekem jó. Ezért mondom azt nehezen, hogy van tudatosság mindebben. Tudatosság abból a szempontból van, hogy vannak elhatározásaim, teszek valamit, ami aztán olyan dologgá transzformálódik, amit sokkal jobban élvezek, és sokkal jobban végzek. De azzal már, hogy megteszem az első lépést, az valahogy úgy alakul át, hogy… 

Mintha szabad utat adnál a történéseknek…? Belemész a flow-ba, az áramlásba…?

Igen, így van! Például a mostani vállalkozásommal is ez történt. Miután elkezdtem saját magam foglalkozni vele, onnantól minden nap egy olyan dolog történt, amitől az volt az érzésem – és ez most lehet ezoterikusan fog hangzani –, mintha az univerzum mutatná az utat. Eleinte nagyon el voltam keseredve, hogy ez nagyon nem megy, és volt valaki, aki azt mondta, menjek inkább vissza a multiba, amitől összerándult a gyomrom. Ahogy mentem hazafelé, csalódottan, egy ügyfél váratlanul felhívott, hogy sikerült egy találkozó, és akkor azt mondtam magamban, nem hagyhatom cserbe az univerzumot, hiszen minden nap megmutatja azt, merre menjek.

Mintha lenne egy olyan szenzorod, amikor észreveszed, mi felé kellene menni, vagy kapsz valami iránymutatást, és abba te beleállsz, és átadod ennek magad… Mitől működik ez, hogy minden egyes lépés továbbalakítja a helyzetet? Mit üzennél a tehetséges fiataloknak?

Igen, ez így igaz, de nincs benne valódi tudatosság, olyan értelemben, hogy megtervezed, „40 éves koromig idáig akarok eljutni, és ennek ezek a lépései…”. Azt gondolom, hogy a tervezés túl van értékelve ma. A múltkor például felhívott a lányom egyik évfolyamtársa, Hollandiában tanul, és a suli mellett dolgozik, amit imád, önálló projektjei vannak, fejlődik, megdicsérik, de mindenki azzal cseszegeti, hogy menjen már el egy multihoz. Kérdezte, erről én mit gondolok. „20 percig elemzed, milyen jó ott, ahol most vagy, és közben mosolyogsz, jól érzed ott magad, akkor miért mennél el egy multiba?” kérdeztem tőle.

És ha valakinek ilyen a karrierútja, azaz nem tudatosan tervezi, hanem hagyja, hogy alakuljon, ez átjön-e egy önéletrajzon, vagy egy állásinterjún?

Beszélgetés során nem feltétlenül, mert tudom úgy mondani az életutamat, hogy úgy tűnjön, tudatosan lett tervezve, de akinek van érzéke ehhez, annak egyből feltűnik, hogy egyetemről kiesve 23 évesen hogyan lettem én HR vezető az NN-nél, nulla gyakorlattal. Tehát igen, van abban valami, hogy a megérzéseken, intuíción sok múlik. Az ember kevésbé szokott a megérzéseire hagyatkozni üzleti dolgokban, inkább a párválasztásban hagyatkozunk ilyenre, de egyébként nem jellemző. Én magam se hagyatkozom erre tudatosan, azonban így visszanézve az életútra, ez az egész összeáll, és látom, hogy a megérzéseimre hagyatkoztam. Például amikor döntenem kellett a Kraft és az Otis liftgyártó cég közt, egy hétvégém volt gondolkodni, hogy a Board tagságot és BMW-t válasszam, vagy a Kunigunda utcai gyártelepet Suzuki Swifttel.

Tehát jól értem itt nem az anyagiak, és a pozíció számított végül…?

Még csak a feladat sem… az izgatott, hogy milyen lehet ipari környezetben dolgozni.

És ha onnan közelítjük meg, hogy mik voltak a buktatók nőként, az egyes pozíciókkal járó kihívások…? Említetted, a Kraft-nál zavarta az ügyvezetőt, hogy te egyedüli nőként Board tag legyél… ez diszkrimináció volt-e?

Igen, ez az volt… A mostani világban ez annak minősülne. De ez engem akkor nem érdekelt, nem foglalkoztatott. 5 unoka közül első voltam a családunkban, és nagyapám megtanított horgászni, motorozni és lőni, tehát miről beszélünk…?

De maga az a tény, hogy ezzel szembesültél ott 28 évesen a Kraft-nál, ez rád hogy hatott, elraktad magadba, vagy…?

Inkább az volt ott a probléma szerintem, hogy visszataszító volt az ügyvezető viselkedése, érthetetlen az angolja… 

És ezt az élményt leszámítva, nőként milyen kihívásokkal találkoztál az elmúlt 30 évben?

Egy tanácsadó cégnél szervezetfejlesztést kellett végeznem, és volt egy állami vállalat, ahol át kellett világítani a vezetés és a HR folyamatok működését. Megírtam a jelentést, de már az elején figyelmeztettek a többiek, hogy vigyázzak, mert a vezérigazgató úr egy nagyon alacsony férfi, és nem nagyon kedveli a nőket, és figyeljem majd meg, hogy csak a fiúkhoz fog majd beszélni. Így is volt, láttam, hogy a férfiakhoz beszél, de úgy voltam vele, engem még nem ismer. Azonban amikor átvette az elemzést, botrányosan rossz anyagnak minősítette, mondván, ő ezért nem fog fizetni. Ezután javasoltam a többieknek, hogy az első oldalon cseréljük ki a szavakat, és a végére pedig írjuk oda egy férfi kollégám nevét. Miután odaadtuk neki annyit mondott elégedetten, hogy „hát igen, erről beszéltem, miért nem ezt hozták nekem egyből?”. Azt gondolom, ez nem az én szegénységi bizonyítványom egyáltalán.

Erről szólnak szociálpszichológiai kutatások, hogy ugyanazt a dolgozatot küldik el értékelésre férfi és női névvel és a tanárok, valamint a diáktársak is jobban értékelik azt a dolgozatot, amelyen férfinév szerepel…

De én még ezt is inkább szórakoztatónak fogtam fel, mert annyira irreálisnak tűnik. Nem tudok azzal a helyzettel azonosulni, hogy ő kevesebbnek lát engem, csak mert nő vagyok. Tudtuk, hogy én végeztem el a jelentést, és csak az számított végül, hogy fizessenek érte. Nem volt az én részemről ego harc emiatt. Akkor kezdett el ez igazából zavarni, amikor az Unicredit Banknál dolgoztam. Mátrix szervezetben dolgoztunk, itteni főnököm Patai Mihály volt, de volt a HR funkciónak Bécsben is egy vezetője, egy nő, akinek, amikor szóvá tettem, hogy nem vagyok megelégedve a béremmel, mert azt gondolom, hogy a Boardunkban lévő összes férfi hasonló korú, és tapasztalatú, mint én, azonban én 30%-al kevesebbet keresek hozzájuk képest, akkor üvöltve zavart el, hogy mit képzelek én magamról. Az egy nagyon rossz élmény volt.

Ez alátámasztja a kutatásokat, azonban mégsem beszélünk ezekről… 10-30%-os a fizetéseltérés nők és férfiak közt, ugyanazon pozícióban.

Igen… 2009-ben amikor kineveztek, és 2017-ben amikor eljöttem a banktól, ugyanúgy 30%-kkal kevesebbet kerestem a többi igazgatótanácsi tagnál. Ez nagyon zavart, mert azt gondoltam, ez nagyon nem fair, holott az éves teljesítményértékeléseim során szuperlatívuszokban beszéltek rólam. 

Mennyire általános jelenség ez?

Nem tudom. Az is lehet, ez abból adódik, hogy maga a HR funkció van ilyenre értékelve, hiszen támogató terület. És valószínű, nem is fogják már igazi business funkcióként kezelni, mert ha odáig degradálódik a HR, hogy „happiness manager”, meg „vibe officer”, akkor mit várunk? 

Devalválódott a HR? És ez látszik meg a fizetési különbségekben is?

Abszolút! Nekem még szerencsém volt, hogy az asztalhoz ülhettem a Board üléseken, Pataival nagyon jó volt a viszonyom, rengeteg expanzióban, több száz fős átalakításokon, kiszervezésekben vettünk részt, azonban a HR funkció értéke, súlya alacsony. Ami azért furcsa, mert míg a technológiát mindig meg lehet venni, a versenyelőnyt, a competitive edge-t az emberek biztosítják.

És máshol látsz-e, hallasz-e ilyen esetekről, amikor a női vezetők hátrányban vannak a férfiakhoz képest?

A minap olvastam egy cikket a linkedin-en arról, miért van ennyi alkalmatlan férfi vezető pozícióban, ami szerintem annak tudható be, hogy nincs elég alkalmatlan női vezető, akikkel össze lehetne őket hasonlítani. Nagyon kevés felsővezető nő van, akik viszont odáig eljutnak, amolyan „token woman”-ek {jelképesen vannak jelen}. Tehát vagy tényleg kitaposták maguknak az utat, és ezért jutottak a csúcsra, azaz nem is lehetnek mások, csak zseniálisak, – az ezzel járó terhekkel együtt-, másrészt nincs olyan diverz felhozatal, mint a férfiaknál, hogy van nagyon jó, van közepes, és van nagyon alkalmatlan vezető. Női vezetők esetében vagy kiemelkedően jó vagy, vagy a „kvóta” része vagy. Én is voltam már olyan konferencián, ahová „bio-díszletnek” hívtak meg. 

Igen, vannak már szociálpszichológiai kutatások ebben a témában is, hogy azon észak-európai országok, ahol bevezették a kötelező női vezetők számát, a kvótát, ott már megjelentek a „golden skirt”, aranyszoknyás női vezetők, akik egyszerre több igazgatói tanács tagjai is, csak hogy a kvóta számokat tartani lehessen. Azért kapnak nagy pénzeket, mert Board tagok. Tehát mesterségesen van fenntartva a rendszer.

Igen, de ez máshol is megjelenik. Szakmai karrierem csúcsa volt, amikor tavaly és idén is meghívtak a legnagyobb európai pénzügyi konferenciára, mint HR-es vezető, ahol a vállalati transzformációs projektekről beszéltem. Tele volt az 500 fős terem. Idén egy vagy két héttel a konferencia előtt felhívtak, hogy több időt tudnak nekem adni, hogy az előadásom mellett egy panelbeszélgetést is vezethetnék: „Bank as a product, bank as a brand” címen. Nem értettem, ehhez a témához nekem semmi közöm, a meghívottak közt pedig különféle nagy bankok vezetői voltak. Elsőre nem értettem, de utána összeállt, hogy azért kellek oda, mert mindenki más férfi. Elsőre bosszantott, hogy ezért választottak be, de végül a férjem meggyőzött, hogy ez egy remek lehetőség, hogy kérdezhetek tőlük, így elfogadtam a felkérést.

Tehát sikerült félretenned azt, hogy bio-díszlet vagy…

Abszolút, és nagyon jól sikerült végül!

Itt miről van szó akkor, Júlia?

Amit roppant nehéz tudni ilyenkor az az, hogy azért vagy-e ott, mert nagyon okos vagy, vagy csak díszletként kellesz, mert a női arányt kell növelni. De ez egy nagyon fluid téma, mert azzal, hogy valaki reflektorfényt kap, azzal tudhatna élni, és ha már bejutott ezen a résen, akkor jól ki kellene támasztania az ajtót, hogy mások is beférjenek rajta, azaz kezet kellene nyújtani más nőknek.

Örülök, hogy behoztad ezt a témát, mert azt is látni kutatásokban, és a Facebook operatív igazgatója, Sheryl Sandberg is beszél arról, hogy a nők nem támogatják egymást a karrierükben. A kutatások szerint a nők azzal a feltételezéssel élnek, hogy ha lesz egy női vezető a Boardban, akkor az támogatni fogja őket, de ez nincs így. Szerinted ez mennyiben tesz ahhoz hozzá, hogy ott tartunk, ahol?

A Corvinus-on van egy lány, aki épp erről végzett phd kutatást, és szerinte a nők nem szeretnek versengeni férfiakkal, de egymással igen!

Akkor e mögött az a szociálpszichológiai jelenség áll, hogy az azonos referenciacsoportba tartozókhoz mérjük magunkat, jelen esetben nő nőhöz hasonlítja magát?

Nyilván! Amikor az Unicredit-hez jött egy új pénzügyi igazgató, egy fiatal, kislányát egyedül nevelő nő, aki borzasztóan dekoratív hölgy volt, és az első nagy management team megbeszélésen bemutatta a pénzügyi helyzetet, akkor a mögöttem ülő nők nem arról beszéltek, hogy van itt valaki, aki két hét után összeszedetten beszél a cég pénzügyi helyzetéről, trendeket mutat és akivel jó lesz majd együttműködni, hanem arról beszéltek, milyen rövid a szoknyája, és vajon a melle meg van-e csináltatva. Ahelyett, hogy örültek volna, bejött a sárga irigység.

Akkor a nők nem is feltétlen a szakmai sikerért irigyek, hanem a másik nő nőisége miatt…?

Igen, ez lehet valami női féltékenység. Viszont mindez saját magunk bizonytalanságából fakad. Ahogy a kutatások is mutatják, ebben, és minden másban is a nők maximalisták, ami látható a szülői, partneri és munka hármas egyensúlyában is: mindenhol 100%-ot akarnak teljesíteni. Ha bárki bárhol ezeket veszélyezteti, akkor már nem tudsz 100%-ot hozni, és az ebből fakadó bizonytalanság tovább borul akkor, ha olyat látunk, ahol minden rendben van, akinél úgy tűnik, minden tutti.

Ez akkor egy igen bonyolult és érzékeny téma. Hogyan viszonyulnak tapasztalataid szerint az emberek ehhez? Pár éve tartottam előadásokat arról, hogy nincs különbség női és férfi projektmenedzserek között képességeik terén, azonban maga a téma különféle reakciókat váltott ki az emberekből, beszólogatások is voltak, miközben beszéltem. Tehát nem jön ki jól, hogy megkülönböztetjük a férfit és nőt, hogy ki miben jobb.

Ez nem ezen múlik, én dolgoztam együtt olyan női vezetővel, akinek nagyon gyenge volt az érzelmi intelligenciája, de ezt tudta magáról, és mivel nagyon okos volt, sok mindent meg tudott tanulni, hogy adott helyzetre mi az adekvát válasz. Jóllehet általánosítás, de azért a nőknek vannak olyan részképességei, amelyeket jobban tudnak használni, mint a férfiak, így például egy helyzet érzelmi kulcsait jobban látják, jobban leveszik mi a mögöttes információ. Például egy Board meetingen nőként jobban leveszem, ki kivel van, vagy ki ellen, és ezt nem is kell, hogy kimondják, látom rajtuk, hogy ezt ők már megbeszélhették korábban. 

Örülök, hogy behoztad ezt a részképességet, más interjúmban is előjött már, hogy a nők jobban leveszik egy Board megbeszélésen, hogy mi zajlik…

Elég abból kiindulni, hogy a nőknél, akik gyereket szülnek, ez egy mindennapi jelenség, hogy rá tudjon hangolódni a gyerek igényeire, tehát ez egy velünk született képesség, ami akkor is ott van, ha történetesen nem szülünk gyereket.

Tehát adott esetben ez a képesség aktiválódik, hozzáférhető…

Abszolút! A finomabb információkat a nők jobban kiszűrik.

És amikor női vezetőket választasz ki vagy választottál ki HR vezetőként, akkor mit néztél?

Hogy hogy néz ki. Az, aki bizonyos kereteken belül nem üti meg a „jól néz ki”, vagy csinosság kategóriát, az sokkal nehezebben jut előre. A nőnél számít az esztétika, míg a férfiaknál ez nem szempont ahhoz, hogy csúcsvezető legyen. Nálunk több olyan nő is volt, hogy tudtuk, nem fog egy bizonyos szinten továbbjutni. És itt nem a szépségről beszélek. Ott van például Christine Lagarde, az Európai Központi Bank soros elnöke, ő róla például kifejezetten az a hír járja, hogy nála nem az esze, hanem az számított mindig, hogy nagyon csinosan öltözött. Ha megnézed az üzleti világot, azok a nők, akik vezetnek, mind jól néznek ki, és nemcsak azért, mert megengedhetnek maguknak egy stylistot, hetente fodrászt, jó ruhákat és manikűröst, mert nem ezen fog múlni, de igen is fontos az, hogy esztétikájában olyan legyen, akikre azt mondják a férfiak, hogy „szívesen ülök egy asztalhoz vele a Boardroom –ban”. Kevés olyan nő van, akit csak azért fogadnak el, mert eszes. Kell a nőies kinézet is. Tudom, nem szabad lenne ilyet mondani, de kell, hogy a nő adjon magára. 

Tehát nem mondhatjuk ezt így ki…

Nem… egy nőnek okosnak lenni, és csinosnak lenni, nem egy könnyű dolog… 

Szerinted ki a jó vezető, Júlia? Mi a jó vezetés feltételei? Hogyan mérhető a „jóság”? És ha mindezt tudjuk definiálni, ki szerinted a „rossz” vezető? Van-e „rossz” vezető?

Az én meglátásomban a jó vezetőnek két definíciója van. Az egyik, aki képes az önreflexióra, – és nem csak képes, hanem műveli is -, a másik pedig, hogy valóban mennek utána emberek. Tehát elindulnak, de neki nem kellene hátranéznie, hanem hallaná, hogy jönnek mögötte. A toxikus például nem néz hátra. Ő elhatározza, hogy ő jó vezető, és mennek utána, holott aki megy utána, az félelemből teszi. A jó vezetőnek ezek az ismérvei.

És az önreflexió mihez kell?

Mindenhez! Minden vezetési helyzetben az embernek újra kell definiálnia magát, újra kell húznia magát. Ami nem azt jelenti, hogy folyamatosan változom, hanem megkérdőjelezhetek dolgokat: ez tényleg így volt? Aminek lehet a vége az, hogy azt mondom „én ilyen vagyok, és ezen nem akarok változtatni”, de legalább tisztában vagyok vele, hogy milyen vagyok. És ami miatt ez fontos az az, hogy tudjam, milyen embereket tudok jól vezetni. Például, nálunk, aki a HR-re felvételizett azokat a többi HR-es betanította, és mikor megkérdeztem az újonnan jövőket, hogy „mit mondtak a többiek a velem való interjú előtt”, akkor azt mondták „csak egy dolgot nem szabad kimutatni, hogy félek tőled”. Én például nem tudtam olyan emberekkel dolgozni, akik túlságosan fölnéztek rám, mint HR-vezetőre, hiszen volt úgy, hogy levettem a cipőmet és úgy mentem végig a folyosón, mert fájt a lábam a magas sarkúban, de ezt ilyenkor nem teheted meg, ha túl nagy az elvárás veled szemben. És olyanokkal sem tudok gyorsan együttműködni, akin azt látom, hogy fél, mert előtte el kell, teljen bizonyos idő, mire lebontom ezt benne, hogy ne a félelmével legyen elfoglalva, hanem nyitott tudjon maradni.

Tehát erre mondod azt, hogy tudnod kell, mint vezetőnek, hogy kikkel tudsz együtt dolgozni…

Így van, de ezt mind az önvizsgálat teszi lehetővé. Én például tudom jól, hogy nagyon gyors vagyok, szeretek olyanokkal együtt dolgozni, akikkel pillanatok alatt össze tudok kapcsolódni, megbeszéljük, lelkesek, mennek, csinálják, és az eredmény jobb lesz, mint ahogy én azt kitaláltam. Az ilyen embereket másként is vezetem utána. Például én voltam az egyetlen vezető, aki el mert menni 3-4 hét szabadságra minden évben, úgy hogy kikapcsoltam a blackberry-met.

Ez egy fontos vezetői feladat is, nem? Az „empowerment”, a csapat felhatalmazása.

Klasszikusan hívhatjuk annak is. Én mindig elmondtam nekik, hogy most elmegyek, de ha valami kétségetek van, beszéljétek meg egymás közt, tudjátok, hogy kb. én mit döntenék, és ha mégse úgy döntötök, akkor is ki fogok állni mellettetek. Akkor is felhatalmaztam őket, amikor jelen voltam, mert jómagam kevésbé vagyok jó operációban, inkább vizionárius vagyok, tudom, hogy merre akarok menni, amit jól el is tudok adni aztán az embereknek.

És milyen a „rossz” vezető? A vezetés sötét oldala?

Az a legnagyobb gondom a „rossz” vezetőkkel, hogy ők nem vezetők. Nincs „rossz” vezető: vagy vezető valaki, vagy nem az. Azt gondolom, abból lehet tudni, hogy valaki nem vezető, hogy fél az emberektől, vagy nem érdeklik az emberek. Sok olyan cég van, ahol nem válik szét a szakmai vezető és emberi vezetői vonal, hanem az van, hogy például nagyon jó szakértő vagy, és egy idő után kineveznek majd vezetőnek. Ha viszont elég jó önértékelésed van és tisztában vagy saját magaddal, akkor ezen a ponton mondhatod azt, hogy nem, te ezt nem kéred. Én eddig egy ilyen emberrel találkoztam, akit kineveztek szakértőből vezetőnek, és azt tudta mondani, hogy nem, ő inkább szakértőként dolgozik tovább.

Igen, mert ott az ambíció, vagy az ember egójának jól esik, hogy kinevezik…

Igen, az egó az egy nagyon erőteljes dolog. Addig, amíg kineveznek, átveszed a papírt és a slusszkulcsot, addig jó, de ha utána az irodádig már csak úgy jutsz el, hogy nem köszönsz, lehajtod a fejed, mert el kell araszolnod a többiek előtt, hogy ne konfrontálódj… Ha például egy „vezető”, aki 20 éve vezet, azt mondja fizetésemeléskor, hogy mindenkinek egyformán kell adni, mert hogy itt mindenki egyformán megérdemli, az nem vezető. A HR-en például ilyenkor azt mondtam a csapatomnak, hogy idén a 20 emberből ez az 5 fog bónuszt kapni, ha bárki elégedetlen emiatt, jöjjön be hozzám megbeszélni. Volt olyan, amikor jöttek hozzám. És volt olyan is, amikor nem tudtam kellőképpen megnyugtatni az illetőt, de ezt fel kellett vállalnom, bele kellett állnom. Az is fontos, hogy érdekeljen az, mi van a másikkal, hogy mi zajlik az életében.

Igen, ezt szokták mondani, hogy ott, ahol a vezető úgy megy végig a folyosón, hogy közben megkérdezi, „Józsi, minden rendben a feleségeddel, hogy vannak a gyerekek?”, ott teljesen más a produktivitás, számokban mérhetően jobb. Mit mondanál, Júlia, a „rossz” helyett, milyen az olyan vezető, aki mindezt nem végzi? Nem kompetens?

Ez nem kompetencia kérdése. Ez ennél sokkal összetettebb. Valaki vagy vezető, vagy nem az. Aki vezető, az után mennek, ez a „leadership”. A toxikus után is mennek, és akkor is lehet vezető, ha történetesen toxikus. Az intenciói mások, és mivel nárcisztikus személyiségek, amibe beletartozik az extrém bizonytalanságuk is, végtelenül kompenzálnak. Volt korábban ilyen „peer”-em, aki végtelenül toxikus ember volt, és ő vele eljutottunk arra a pontra, hogy ültem vele szemben, hallgattam őt, és arra gondoltam, kellene neki keresni egy terapeutát, hogy kezelje őt. Pedig nem szoktam diagnosztizálni másokat, mint a többi pszichológus, de itt már lehetett látni, hogy nagyon súlyos az állapota. Ezek az emberek nem stabil személyiségek, ez a legnagyobb nehézség.

És hogy jutnak akkor át a felvételin ezek az emberek, nem lehet őket kiszűrni? Vagy toxikussá csak azután válnak, hogy belépnek a rendszerbe?

Ezeket az embereket úgy hívják, hogy „brilliant jerk” {briliáns köcsög}, ez a szervezeti kultúrán belüli meghatározásuk… 

Tehát azok a vezetők, akik produktívak, sikeresek, karizmatikusak…

… de nincsenek gátlásai, már-már a pszichopátia határait is súrolva, és nem félnek senkitől, mivel mindent überel az bennük, hogy meg tudja magát mutatni, ezért bárkihez odamegy, bárkinek osztja a véleményét, ezért érdekes módon, fölkeltik az emberek érdeklődését. Nyilván nagyon megosztják az embereket, de bedobják őket nagyon zűrös helyzetekbe, amivel még az is egyetért, aki mondjuk, nem szimpatizál vele, mert úgy vannak vele, ha túléli, jó, ha nem, ottmarad. És általában ezekkel az „out of the box” képességeikkel és erőszakosságukkal – ami a toxikusságnak egy fontos eleme – végig is viszik. Elsősorban egyébként férfiakról beszélek. 

Igen, ez valóban érdekes. Szerinted vannak-e nők is köztük?

Igen, nekem volt egy ilyen toxikus kolléganőm, 4 évig sírtam miatta. Nem csak velem volt ilyen, de én voltam az, aki a legnehezebben viselte ezt. A férfiaknál egyből felismerem a manipulációt, de ez a nő egyszerűen gonosz volt. Amikor coach-okat mutattunk be neki, mindegyik azt mondta utána, hogy „ilyen emberrel nem lehet dolgozni”. 

Igen, ez egy másik izgalmas kérdés, a szakirodalom is foglalkozik vele, hogy fejleszthetők-e az ilyen vezetők, pl. pszichoterápiával vagy coachinggal.

Azt gondolom, az igazán toxikus vezetőnél a coach nem lesz elég, ott csak pszichológus segíthet. Az más, amikor valakivel nehéz együtt dolgozni, mert akaratos, fafejű, régi rezsimből származik, vagy olyan tulajdonságai vannak, amiken lehet dolgozni, pláne team coaching helyzetben, de az, aki „hard core toxikus”, ott már személyiségzavar is van a háttérben. 

És találkoztál már ilyennel, hogy valaki pszichológussal kezelteti magát? Mert általában az van, hogy ő maga nem tudja, hogy toxikus, tehát segítséget sem fogad el. Sőt, még rágalomnak is felfoghatja, hogy ezt rásütik.

Igen, nem szokták ezt tudni magukról, hogy azok. Ezeknél az embereknél alapvetően hiányzik az önreflexió, ezért betegségbelátásuk sincs.

Mikortól kezd ez megnyilvánulni, hogy „toxikus” az illető? A felvételi elbeszélgetésen?

Mivel ők nagyon céltudatosak, azaz látják magukat valahol, és addig a célig el akarnak jutni, ezért vissza tudnak fogni egy ideig bizonyos dolgokat, azaz a viselkedésüket alakítani fogják – ettől ilyen félelmetes ez az egész. A felvételi interjún csak azt veszed észre, hogy zseniális meglátásai vannak, hogy jó humorú, okos dolgokat mond, tehát beleszeretsz! Majd megismered, de az elején még nem látod a toxikusságát, előbb kárt kell, okozzon, hogy ezt lássad. Sok ilyet kell látni ahhoz, hogy egyből gyanút fogjál. Fiatalabb jelentkezőknél könnyebb kiszúrni, mert jelen van az akarnokság, amit nem tud elpalástolni. HR-esként miután sok felvételi interjút csinálsz, lesz egy képed arról, hogy egy adott országban milyen típusúak az emberek. Ha azt látod például, hogy valaki a magyar iskolai rendszerből került ki, még ha liberális szülőkkel is a háttérben, de túlzottan magabiztos, akkor ez felkelti az érdeklődésedet, a gyanúdat, hogy ő mitől ilyen magabiztos. 

És utána miből fog látszódni, hogy toxikus az illető? Kárt okoz? Milyen következményei vannak a toxikusságnak? Eddig csak a vezetőket hoztuk szóba, de gyakran hallani olyan munkahelyekről, ahol “toxikus légkör” uralkodik, azaz nem csak egy single man van a toxikusság mögött. Mikortól beszélünk toxikusságról?

Középvezetői szinten a szakmaiság még sokat számít, 70%-ban a szakmaiság dominál, így középvezetői szinten egyrészt jobban elnézik a toxikus viselkedést, mert effektíve nem tud akkora kárt tenni. Lehet, hogy elviselhetetlen az illető, de felsőbb szinten a kártevés már nagyobb, hiszen ott már hatalom van a kezében. 

Mik lesznek a toxikusság jelei?

Hogy elmennek körülötte az emberek. A nagyobb fluktuációban látszik majd ez meg. 

Kérdés, hogy kimutatható-e egy az egyben az összefüggés fluktuáció és toxikus vezetés közt…?

Ezt úgy lehetne legjobban megfogni, ha egy toxikusnak vélt vezetőről 360 fokos értékelést készítünk, amit nem szoktak szeretni. Illetve meg lehetne nézni azt, hogy azok, akik közvetlen, napi kapcsolatban vannak vele, azok között mekkora a fluktuáció. Itt nem csak a direkt riportjait kell érteni, mert sokszor ők úgy vannak vele, hogy ez a vezető itt van 2-3 évig, addig kibírom, hanem azokat a peer-eket is {vele egy szinten lévő vezetők}, akikkel együtt dolgozik.

Ez érdekes, hogy ezt behoztad, mert azt feltételezhetnénk, a toxikusság lefele irányul, a beosztottak felé. Oldalirányba is megy?

A toxikusság lefele csak „genyaságban” nyilvánul meg, nem fair bánásmódban, félelemkeltésben, ad-hoc utasításokban, kiabálásokban, abban, hogy nem mondhatsz neki ellent, nem challengelheted. A peer-ekkel ez ezerszer rosszabb: nem tudsz szövetségeket kötni, hátbatámadás történik, Boardroom-on kívül megegyezünk, de a Board előtt letagadja ezt, a busz alá dob konkrétan. A peer-ek között sokkal erősebb a verseny, a hatalmi harc. Azokat a figyelmeket, amiket kap még magasabb szintekről, felsővezetőktől, azokat ilyenkor összeszedi, és azt mondja, hogy „nekem sokkal nagyobb a támogatottságom, mint neked, tehát ha te valami rosszat csinálsz – és elkezd fenyegetni is –akkor én mindezeket a támogatókat rád engedem ”. Tojáshéjon kell járni velük. 

Mire megy ez, hatalomszerzésre?

Ezzel a viselkedéssel átnyúlnak a peer-jeik területeire is: elmondja ott ki nem jó, miért alkalmatlanok… Mindez a maga-bizonytalanságából fakad, ami olyan, mint egy óriási nagy lyuk, ami kitömhetetlen, és minden kell bele. Olyan ez, mint a Gombóc Artúr, teljesen mindegy hogy kerek, szögletes, vagy gömbölyű a csokoládé, csak csoki legyen. 

Tehát nem elég, hogy van egy ezerfős osztálya, hanem kell a másiké is neki…

Igen, és ezért lenne érdekes megnézni a családjukat is. Mert a toxikusság a családjában is megjelenik, verbális abúzus a gyerekeivel, rájuk telepedés, egyik gyerek favorizálása formájában. Az, hogy az ő hatalma abban nyilvánul-e meg, hogy „ő megteheti”, hogy átnyúl másokon, vagy fenyegethet… A lényeg az, hogy valamit megtehet, amit te nem mersz, vagy nem gondolsz erkölcsösnek. Én főleg ilyen toxikus vezetőket ismertem, akik a családjukba, a párkapcsolatukba is bevitték a toxikusságot. Ha a gyerekkoraikat megnézzük ezeknek az embereknek, akkor lehet látni, hogy ott valamiféle elhanyagoltság, „second rated citizenship”, azaz másodrendűség jelen volt. Ismertem például egy olyan vezetőt, aki olasz volt és alacsony, mint általában az olaszok. Lehetett róla tudni,- mivel ő ezt elmesélte magáról, – hogy amikor 13 éves volt, és akart egy moped-et magának, akkor úgy tett az apja, hogy „ha majd ekkorára nősz, akkor kapsz egyet”. Soha nem lett akkora. Képzeld el, hogy ez valakinek beég 13 éves korában, és onnantól kezdve azon dolgozik, ami elérhetetlen, hogy ő magasabb legyen. Képzeljük el, hogy ezt a plusz elérendő 10 centit mekkora drive-al tudja teletolni. 

Örülök, hogy ezt a témát behozod, mert a szakirodalmakban van erről szó, hogy mennyire kell vagy lehet visszanyúlni a korai trauma vagy gyermekkori szocializációig, hogy megértsük a személyiséget, vagy a patológiát… Mi van akkor, Júlia, ha a szervezet első számú vezetője nincs rendben személyiségileg, és az az egész szervezetre kihat?

Nyilván, az nem egy szerencsés helyzet, ha ez a CEO, de alatta szinteken vannak „vízzáró” rétegek, az alatta lévő vezetők, akik tudnának azért tenni, hogy ez ne menjen lejjebb. Mivel nagyon sok toxikus vezető nem fér meg egy szervezetben, mert felismerik egymást, és nem tudnak jól együtt dolgozni, addig a többiek viselkedése nagyon erőteljesen meghatározza azt, hogy mennyire csurog le a toxikusság az egész szervezetre. 

Hallani arról, hogy a csapatvezetőnek, menedzsernek egyik szerepe ilyenkor, hogy mint „védőpajzs”, védje embereit a toxikusság káros hatásaitól. A kérdés az, hogy meddig tudja a rendszer ezt a „dupla” működést fenntartani, hiszen ez rengeteg energiát elszív. Hogyan ezt elkerülni, hogy egyáltalán ne alakuljon ki?

Nem tudod ezt elkerülni, belekerülsz, kialakul, és utána kezelni kell. Ilyenkor vagy az van, hogy felmondasz, vagy sírsz a nap végén.

Vagy ha a HR erős, és a CEO-t tudja ebben támogatni, akkor elküldhető a toxikus vezető?

Ez nem annak a kérdése. Vannak olyanok, akik nagyon erőteljesek. Van toxikus vezető, akit el lehet távolítani, van, akit nem. Az egész ugyanis át van szőve egy nagyon erős belső vállalati politikával, támogatottsággal, felhatalmazással, KPI-okkal kijelölt küldetéssel, eredményeket kell hozni, tehát ez az egész így nagyon összetett. És ez nem is csak a HR-en vagy a CEO-n múlik, bár a CEO sok mindent tehet. 

És szerinted hol húzódik meg a határ a „toxikus” és a „sikeres” vezető közt? Lipman-Blumen amerikai kutató szerint azért nehéz definiálni a toxikus vezetőt, mert „az egyik ember toxikus vezetője, a másik ember hőse”. Engem épp ezért is érdekel ez a téma, a vezető Janus-arcúsága, kettőssége miatt: toxikus valakikkel, vagy sok mindenkivel, de ugyanakkor eredményes is…

Nem! Az eredményesség nem a toxikus vezető saját eredménye! Zseniálisan tud manipulálni, és abban jó, hogy elszívja a mások eredményeit, és úgy rakja össze, mintha az övé lenne. Szó sincs arról, hogy ő eredményes, ezek nem az ő saját eredményei! Ő a megfélemlítés miatt hajtja az embereket és az ő eredményeiket saját magának vindikálja.

Tehát valamilyen eszközökkel eléri az eredményeket. Egyesek szerint vannak részvényesek, és tulajdonosok, akik csak ezt nézik: eredmény, akármi áron. Nekik így a toxikus vezető lesz a hős.

Így van! De ne becsüljük azt alá, hogy az embereknek vannak megérzéseik, felismerik a toxikusságot, a férfiak is, csak mivel céltudatosabbak, könnyebben mondják azt, hogy a cél szentesíti az eszközt, amely jelen esetben a toxikus vezető: „akit én most oda fogok rakni, mert az a lényeg, hogy a célokat elérjük”. De ez nem jelenti azt, hogy ők nem tudják, miről van itt szó. Csak közben örülnek, hogy nem kell vele együtt dolgozni. 

Tehát tisztában vannak ezzel, de hagyják…

Igen, és úgy vannak vele, hogy mindegy, majd két év múlva meg áttesszük valami másik feladatra… 

… vagy felfelé rúgjuk a szervezetben, mert ilyenről is van példa… elküldjük őt Londonba.

Abszolút, így van! Ezek az emberek jellemzően rotálódnak a világban… 

Köszönöm a válaszokat a témában, Júlia, még egy utolsó kérdésem lenne hozzád. Szerinted milyen kihívásokkal néznek szembe a vezetők jelenleg, vagy a jövőre nézve?

Azt gondolom, nincs elég vezető. Az én tapasztalataim és filozófiai rendszerem szerint nincs elég vezető. Ezért gondolják a HR-t úgy, mint egy belső kiszervezett funkció, aminek az a dolga, hogy elvégezze azokat a vezetői feladatokat, amiket egyébként a vezetőknek kellene. Ezért haldoklik a HR. 70%-ban olyan feladatokat lát el napi szinten, amiket a vezetőknek kellene elvégezni, mivel alkalmatlan vezetők vannak pozíciókban. Mindenféle képzéseken vesznek részt, de nem történik semmi.

Tehát több jó vezetőre lenne szükség, ez a nagy kihívás?

Így van! Kevesebb vezetőre, de azok igazi vezetők legyenek!

Nagyon szépen köszönöm, Júlia, a fantasztikus beszélgetést!

(dr. Füredi Júlia szervezetpszichológus, vezető tanácsadó. Az elmúlt három évtizedben pénzügyi nagyvállalatok HR igazgatójaként (NN Biztosító, MÉBIT, Unicredit Bank) és a saját tanácsadó cégének vezetőjeként a vállalatok szervezeti kultúráját építette, kutatta, világította át, támogatta, és menedzselte. A Nagy-Brittanában indult Sparq applikációt fejlesztő start-up cég egyik alapítója.)

Copyright © Czifra Julianna – Minden jog fenntartva!