Köszönöm, Bálint, hogy elfogadtad a felkérést a szakmai interjúra! Két témakörben szeretnék beszélgetni veled, egyik a projektmenedzsment, a másik a toxikus vezetés. Egyetemi oktatóként hogy látod a projektmenedzsment mostani alakulását, Magyarországon és a világban? Az egyetemi oktatásban például melyik típusú projektmenedzsmentet oktatjátok, a hagyományos, „waterfall” alapút? Vagy esetleg ezt nem lehet így leszűkíteni erre?

Nyilván, az a fő célunk, hogy egy alapot adjunk a diákoknak, hiszen amíg nem tudnak tervezni, addig agilissal sem tudnak foglalkozni, ott is kellenek ugyanis a tervek, csak másként. Tehát egy alap-módszertani megközelítést adunk, de ha választani kell, akkor közelebb áll az oktatásunk a hagyományosabb, vízeséses módszerhez, mint az agilishez, de nálunk túl nagy mozgástér nincs ilyen téren. Szerintem elhanyagolják azonban az egyéb, fontos részeket a projektmenedzsmentben, hiszen most a csapból is az agilis folyik, mindenhol ezt hallod, mind magyar, mind világ szinten, bár már szerintem túlzott mértékben.

Igen, hallani arról, hogy egyre agilisabbá válnak a projektek, és visszaszorulóban a hagyományos projektmenedzsment. Egyesek szerint ugyanakkor nincs olyan, hogy „agilis projektmenedzsment”, a kettő kizárja egymást. Ennek szerinted meg van-e a létjogosultsága? 

Meg, de a projektmenedzserre mindig szükség lesz, hiszen kell valaki, aki megmondja, mit kell csinálni, maximum egy fokkal szakmaibb irányba tolódik az egész, így például a Business Analystoknak nagyobb szerepük lesz, hogy közvetítsenek. Az látszik, hogy az agilist kezdik most már mindenre rásütni, azonban sajnos sokszor ez inkább a káoszt jelenti. Amikor azt mondják „agilisban toljuk”, van, hogy ezzel takaróznak. Nem merem azt kijelenteni, hogy mindenhol így van, sőt, azt sem, hogy az agilis egyet jelent a cél nélküli strukturálatlansággal, de ha megnézzük, szinte semelyik nagy cégben nem használnak tiszta agilist. Az ICT cégek közül is sokan kezdik visszaépíteni a tradicionális elemeket (természetesen megtartva az agilis elemeket jó részét), ugyanis nem tudsz tervezés nélkül projektet vezetni. A kkv-ban működhet az, hogy „majd lesz valahogy”, bár ez is káros, de egy multicégnél az, hogy „nem tudom, mennyi lesz a budget, mennyi idő leszállítani” elképzelhetetlen.

Akkor ezek szerint az agilisnak van egy ilyen értelmezése is? 

Az agilisban összeállítasz egy backlogot és abból szemezgetsz, amennyi időd van, de ott nem fogod tudni azt mondani, vagy csak megközelítőleg, hogy egy év múlva hol fogsz tartani. A hibrid irányába mozdul el minden, ami a két megközelítés ötvözete, amire egyébként a tudományos és gyakorlati élet sem reagált még megfelelően. Mindenképpen kellene egy szilárd koncepció, amin belül lehet mozogni és nagyjából ezt csinálja mindenki, csak még nem kiforrottan.

Tehát ez azt jelenti, hogy a nagy módszertani irányzatok és iskolák még nem képezték le ennek a modelljét?

Ez olyan, mint a mátrix struktúra: volt a lineáris vagy funkcionális és volt a projekt alapú működés, és ezekből lett optimálisan a mátrix szervezet, amit mindenki alkalmazott, csak ez nem volt így kijelentve. Nyilván, ahány ház, annyi szokás, tehát ezért kellene egy kanonizált módszertan erre, amire mindenki tud építeni. Mert az, hogy működik valami, nem jelenti azt, hogy ne működhetne jobban. Itt van a szakirodalomnak, az akadémiának, és a projektszervezeteknek a szerepe. Bár tény, hogy itt a passzát szelet a PMI fújja, azáltal, hogy ad neked egy standardot, amivel mindenki egy picit előreléphet.

Igen, valóban, a PMI-nak van a hagyományos módszertanra épülő PMBok, és mellette kidolgozott egy agilis útmutatót is, de olyan, mintha ezek nem lennének integrálva, „van ez is, meg az is”, mintha ezt üzenné a szakmának ezzel.  

Igen, és végül is az agilis ráépül a hagyományosra, de nyilván kellett már, hogy a PMI is reagáljon. 2009 óta vannak jelentősebb akadémiai kutatások agilis kapcsán, de ha belegondolunk, csak 2001-ben jelent meg az agilis manifesztó, és utána még eltelt 5-6 év, amikor az első cikkek a témában megjelentek. De az is igaz, Royce már 1970-ben kiadta az első kritikát a waterfall-ra.

Olyan szempontból volt ez kritika, hogy a hagyományos módszertan nem fogja tudni lekövetni a szoftverfejlesztés életciklusát?

Az információs aszimmetria miatt van ez, ami az ügyfél által elvárt, és a fejlesztő által elképzelt, valamint a valóságban lefejlesztett program között van. Az elején a Hype-görbe igaz, hogy túlzott elvárás van a termék iránt, utána meg jön a kiábrándulás.

Akkor ezek szerint már korábban se lehetett módszertani oldalról megfogni, hogy a szoftverfejlesztésre milyen metodológia lenne a legjobb?

Az agilis szerintem nem klasszikus értelemben vett módszertan! Nem ad neked semmilyen eszközt (kivéve néhány elemet, pl. a daily standupot vagy az előbb említett backlogot) és nem mondja meg azt például, hogy hogyan tervezz költségeket. A waterfall sem önmagában véve módszertan, hanem egy szemléletmód, egy megközelítés.

Ez akkor a sokat emlegetett agile mindset?

Igen, ami újdonságot hordoz! De ez is csak azt erősíti, hogy ez egy szemléletmód inkább.

És hogy jön erre az egészre a scrum?

Az egy része az agilisnak. A klasszikus agilis módszertanon belül van jó pár irányzat, az extrem programming az egyik elterjedt, és a kanbant is szokták még említeni, de ez a 40-es évekből jön, amikor a projektmenedzsment is még gyerekcipőben járt, és amit végül a NASA emelt új szintre a 60-as években. A Kanban valójában egy nagyon erős minőségbiztosítást jelentett akkor, hogy az n+1. jobb legyen, mint az n. termék. A kanbant a japánok arra találták ki, hogy javuljon a termelés.

Tehát visszatérve az agilisra, ez egy szemléletmód inkább, hogy hogyan tervezem meg és szállítom le a munkát? 

Igen, de ez egy nagyon erős HR megközelítés, azaz eltolja az egész projekt-menedzsmentet a projektcsapat nagyobb szerepvállalása és az ügyfél centrikussága felé. Igazából a waterfall, sőt, a többi megközelítés sem mondja meg, hogyan tervezz, csak annyit, hogy tervezd meg, ameddig tudod, vagy tervezz meg mindent az elején, de például egy olyan modellt tervezni, ami megbecsüli az űrkutatás jövőjét, már nem lehet előre meghatározni részleteibe menően, menet közben derülnek ki a dolgok.

Hol csúszott ez szerinted félre? 

Túlzott mértékű stabilitást vártak el az egész rendszertől olyankor is, amikor ezt nem lehetett volna. Ez azért van így, mert a tervezés-centrikus megközelítés uralkodott sokáig a projektmenedzsmentben, ami tökéletesen megfelelő sok helyen, pl. az építőiparban, mert meg lehet előre mondani a projekt jelentős részét, és csak kisebb mértékű meglepetésre lehet számítani. Azonban ez már egy érett szakterület. A szoftverfejlesztésre viszont, ami az 50-es években kezdődött, már nem lehet ezt a stabilitást kijelenteni.

Tehát, ha jól értem, a szoftverfejlesztés próbálta magára húzni a hagyományos módszertant, amiről aztán kiderült, hogy nem igazán passzol hozzá…?

Igen, és azt hiszem, hogy 50 év alatt fellázadt az egész szakma, csak az inga meg kilendült most a túloldalra. Ott is elkezdte lebontani a kereteket, ahol nem kellene.

És hogy látod most azt, hogy az agilis kezd átmenni a szervezeti szintre, milyen szerinted az agilis szervezet?

Nincs olyan, hogy agilis szervezet, lean szervezet van. Az agilis nem egy szervezeti berendeződés, az agilis továbbra is egy szemléletmód.

Tehát inkább lean szervezetekről kellene beszélni. Akkor itt most definíciós zavar van?

Igen, és itt már nem kellene feltalálni a nagy truvájt, mert a lean szervezetről szakirodalom van, ez egy bevett módszertan, hogy hogyan vezesd be, és az agilis meg a lean valóban kéz a kézben jár egymással. Mind a kettőnél lényegében a fölösleges elemeket kell kivenni a rendszerből, amik a végeredmény megfelelő elérését gátolják. Esetleg a centrális berendeződést kellene átalakítani decentralizálttá. 

Attól lesz „lean”? 

Igen, attól, hogy megszünteted a fölösleges hierarchiát és az értéket nem teremtő folyamatokat.

De az agilist valószínűleg nem így értik, hanem sokkal inkább az agilitást értik alatta.  

Igen, a gyors reagálást, de ez szintén szervezeti kérdés és nem projektmenedzsment. A projektmenedzser, ha felhatalmazást kap arra, hogy változtasson úgy, ahogy azt az ügyfél igénye diktálja, akkor meg tudja csinálni waterfall-ban is, csak change request-et kell írni hozzá, és kell rá szerezni egy pecsétet.

Tehát a folyamat itt hosszabb, és nem elég agilis…

Igazából, ami nem mindegy az az, ki fogja rátenni a pecsétet, ki engedélyezi a változtatást. Ha a PM-el közlik, hogy mostantól aláírási jogosultsággal rendelkezik, akkor a waterfall-ban is bele tudja ezt tenni. De ha például megnézünk egy magyar telekommunikációs céget, ahol egy 600 millió eurós változtatást kellene keresztülvinni a projekten, akkor hiába agilis a megközelítés, ugyanúgy kell a korábban említett pecsét egy megfelelő felhatalmazással rendelkező vezetőtől, azaz ugyanúgy eszkalálni kell a megfelelő szintre. Éles váltással azonban ki lehet jelenteni, hogy arra mindenképpen jó ez az agilitás, hogy ráirányítjuk a figyelmet arra, amit a waterfall rosszul kezel, pl. a túlzott mértékű formalizáltságra, hogy az ügyféllel vagy végfelhasználóval évekig nem beszélünk, vagy, hogy a projektcsapat csak egy végrehajtó szerv. Erre mind ráirányítja a figyelmet. Még kileng picit az inga, de be fog állni egy egyensúlyba.

És az lesz talán a hibrid modell…? 

Igen! És a makropolitikai hatások is ennek kedveznek, mert amíg ekkora masszív munkaerőhiány van, addig a projektcsapatnak nyilván sokkal nagyobb felhatalmazást kell adni, hogy meg tudjuk őket tartani. Az igazi erőpróbája ennek az agilis vs. hibridnek az a következő gazdasági válság lesz, amikor munkaerőhiányból munkaerő többlet lesz. A kérdés, hogy akkor mennyire maradnak meg ezek az önjáró, nagyon munkavállaló-centrikus team-ek.

Érdekes, hogy ezt behoztad, a gazdasági aspektust, mert 2008-2009 utáni cikkekben lehetett először olvasni arról, hogy fókuszba kerül az agilissá válás szemlélete, – hogy a gyorsan változó üzleti környezetben a time-to-market ideje lecsökkenjen, – azaz volt egy komoly gazdasági tényező is, ami az agilist beindította.

De az igény már korábban is megjelent ezzel kapcsolatban, csak nem hallották meg, mert azt érezték, hogy „így is eladjuk” a terméket. De amikor már nem egy nagyobb felvevőkészséggel rendelkező, folyamatosan bővülő piaccal nézünk szembe, akkor az ügyfélért megy a verseny. Ez a kkv-ban már korábban elkezdődött.

És az egyetemeteken vannak ilyen jellegű kutatások?  

Más irányvonal van most fókuszban, jómagam például a virtuális projektmenedzsment felé terelődök, amiben az a kihívás, hogy milyen eszközöket lehet alkalmazni virtuálisan, hogyan valósuljon meg például a team munka vagy a kommunikáció. Egy befejezett kutatásom volt eddig ebben, amiben az jött ki, hogy az empátia nagyon fontos szereppel bír benne. Azt gondolnánk, hogy virtuális térben ennek kevesebb szerepe lesz, de épp ellenkezőleg: kevesebb jelből kell megérteni a másikat.

Empátia alatt az érzelmi intelligenciát kell itt érteni? 

Nagyjából igen, az empátia itt a megértésre vonatkozik. Azért fontos, mert virtuális térben nem tudod olyan mértékben érzékelni és értelmezni a metakommunikatív jeleket, mint szóbeli beszédben, főleg, telefonos konferencia során. Ott már csak a hangszín marad. És ha ott nem tudsz a nagyon finom mikro jelekből érzékelni, akkor gond van.

Van-e szerinted különbség férfi és női projektmenedzser között, mi látható ezzel kapcsolatban? 

Abban az értelemben, ahogy egy nő és egy férfi különbözik, beleértve a képességeket is. Az egyik szakdolgozatban jött ki ezzel kapcsolatban érdekes eredmény, hogy a női projektmenedzserek általában túlzottan bizonyítani akarnak, és emiatt például rosszabb döntéseket hoznak; a projektcsapatot pedig akkor is próbálják kontrollálni, akkor is felvállalják a konfliktusokat, amikor nem kellene.

A túlzott bizonyítási kényszer miatt lehet ez, hogy ő, mint nő, hátrányban van és bizonyítania kell? 

Ilyen téren igen. Hiszen a férfiaknál ez természetesen folyik, tudja, hogy ő a vezető, és nem akar megfelelni olyan személyeknek, akiknek nem kéne.

Azaz a férfinak nem kell állandóan bizonyítania önmagának, hogy ő meg tudja csinálni?

A nőnek sem kellene, csak egy olyan spirálba taszítja magát, – ami főleg a kezdőbbekre igaz, – hogy görcsössé válik, míg a férfiak ezt a vonalat könnyebben engedik el. Kijött ebből a szakdolgozati kutatásból, hogy a nők a projektcsapat szemében ambivalensebbek, több felesleges konfliktusuk van. Azt gondolom, e mögött egy túlzott bizonyítási kényszer lehet.

Ez passzol egy híres NASA kutatáshoz, ahol azt mutatták ki, hogy jóllehet készségekben teljesen hasonlóak a női és férfi projektmenedzserek, de mély-interjúban a nők bevallották, úgy érzik, 2-3-szor jobban kell bizonyítaniuk rátermettségüket, hogy ugyanúgy el legyenek ismerve, mint a férfiak. A kérdés az, ez mennyire egy belső női jellegzetesség, „kisebbnek érzem magam, tehát bizonyítanom kell”, vagy a kultúra diktálja…

Ez a férfiaknál is megvan! Ugyanúgy oda kell tennie magát egy fiatal pályakezdőnek, akinek még nincsenek kapcsolatai. Tehát a férfiak ugyanazon nehézségekkel szembesülnek, hacsak nincsenek kapcsolatai, vagy hirtelenjében nagyon nincs meg az összhang egy felsővezetővel. És ha kívülről csatlakozik egy céghez, előbb bizonyítania kell.

Tehát amit a nap végén néznünk kell, az a tehetség, ami nemtelen!

Szerintem igen!

Azoknak a tehetséges egyetemistáknak, akik most jönnek ki az egyetemről, nekik mit tudsz tanácsolni, ha a projektmenedzseri pályát akarják választani?

Erre nehéz válaszolni. A gyakornoki munka fontos már az egyetem ideje alatt. Remélem, hamarosan el fog indulni egy olyan kezdeményezés, amely lehetővé teszi, hogy az egyetemisták cégeket találjanak. Utána pedig kell egy kis szerencse is, mint mindenhez az életben, hogy be tudjon kerülni egy junior pozícióba, bár mindenhol mást jelent a junior, mást a Vodafone-nál, ahol nulla vagy minimális tapasztalatot kérnek, és mást a Citiben, ahol több év tapasztalat szükséges. Ugyanakkor a projektmenedzseri pálya nagyon kemény szakma, mindent tőled várnak el, holott nem rendelkezel az emberek felett. A projektcsapat tagjai a line (vagy funkcionális) menedzsereik felé tartoznak hűséggel, mert ők adják a fizetést, a szabadságot és az előléptetést.

Valakinek meg pont az nem megfelelő, hogy ezekkel foglalkozzon, szakmai munka helyett…  

Az emberek vezetése viszont sokszor könnyebb akkor, ha „hard” motivációs eszközök is vannak a kezedben, mint például fizetés, és előléptetés, nemcsak soft-ak. A projektmenedzsment eredményközpontú, látod, hogy mit hozol létre, míg a line menedzsernek az éves munkaterv van fókuszban. A projektmenedzsmentre talán nehezebb ráunni, főként a projektek változatossága miatt, így olyan személyiségnek passzol ez, aki szereti az ilyen jellegű változatosságot. Az end-to-end ownership is könnyebb a projektek esetében.

Rátérve a leadershipre, Bálint, te kit minősítenél jó vezetőnek? Mi a „jó” leadership?

Kinek a szemszögéből? Mert a tulajdonos szemében akár egy toxikus vezető is jó vezető.

Tehát ez attól függ, kinek tesszük fel a kérdést?

Ha pl. a Milton Friedmani elveket követjük, és csak a cég érdekeit nézzük, akkor a toxikus vezető lenne a legjobb vezető.

Mert a toxikus vezető eredményesebb?

Friedman szerint a vezető nem a társadalomnak felel, hanem a tulajdonosnak. A részvényesek érdekeit legjobban egy olyan személy szolgálja, aki maximalizálja a számokat, az pedig a toxikus vezető, aki nem mérlegeli azokat a morális kérdéseket, amik megakasztják a nem toxikus vezetőket, átmegy rajtuk.

Tehát így érthető a France Telekom vezérigazgatójának a magatartása is, aki a részvényesek kérését teljesítette a válságban, hogy rúgjon ki 22 ezer embert 10 évvel ezelőtt? 

Ott én nem őt tartom a legnagyobb mértékben hibásnak, hanem azokat, akik közölték vele, hogy ekkora leépítést kell végrehajtani. De az igazi bűnösök örökké rejtve maradnak. Tehát valószínűleg ő csak egy eszköz volt. Ennek ellenére a felelőssége elvitathatatlan.

De olyan értelemben beleilleszkedik ebbe a gondolatmenetbe, hogy a részvényesek érdekeit maximálisan kiszolgálta. Tehát a toxikusságnak lehet ez egyfajta alapvető oka is.

A klasszikus közgazdaságtan szerint mindenki a saját hasznáért felel, tehát a tulajdonosok érdekeit kell szolgálni. Sőt, Friedman szerint egy cégnek amorálisnak kell lenni.

És ezzel szemben mi áll, a social responsibility? Ez hol, mikor jön be a képbe?

Igen, a 90-es években az újabb modellek elmennek abba az irányba, hogy nemcsak shareholderek, részvényesek vannak, hanem stakeholderek, azaz érintettek is.

Tehát akadémiai szinten egy új paradigma jelent meg a közgazdaságtanban…? 

Igen, az új fókuszban a stakeholderek kerültek. Persze a nagy kérdés az, a stakeholderek-be kiket értünk bele. Végeredményben a shareholder is egy stakeholder.

Visszatérve arra, amit mondtál, hogy a „jó vezetés” meghatározásakor nem mindegy, kinek a szemszögéből nézünk erre rá, akkor mondhatjuk-e azt, hogy a vezetőség szemében a toxikus vezető is lehet „good leader”? Ez azért érdekes, mert a vezetőképzések nagy része arról szól, hogyan váljunk „jobb” vezetővé. Feltételezem ez nem csak shareholder és tulajdonosi oldalról közelíti meg a kérdést, hanem alkalmazotti szemszögből is.

Azt gondolom, ez azért van így, mert képzésként ezt jobban el lehet adni.

Azaz ez egy termék a piacon? A „good leader”?

Igen, azt fogod forgalmazni, amit el tudsz adni. Ha azt mondod, „hogyan rúgjál ki mindenkit, aki nem hasznos: menjél ki Amerikába, ott még ráadásul felmondási idő sincsen, a főnök saját belátása szerint kirúghat egyik napról a másikra bárkit”, ezzel így nem tudsz most házalni. Sajnos manapság az eladhatóság kerül a fókuszba, így megjelennek olykor kevésbé adaptálható nézetek is, mint pl. amiről hallani lehetett nem is olyan rég, a „management by Jesus”. Ez a nézet azt mondja, egyetlen stabil szervezet van a világon, a katolikus egyház, és nézzük meg, hogyan menedzsel, hogyan csinálták eddig, és kövessük a Jézusi eszméket a menedzsment terén. Azonban sajnos a katolikus (vagy bármilyen más) egyháznak megvan az a lehetősége, hogy az ember legalapvetőbb félelmére, a halálra ad választ és űzi el ez által ezt a félelmet.

De akkor ezzel azt is mondjuk, hogy nem lehet jól definiálni a „jó” vezetőt?

De, lehet definiálni, csak bele kell rakni, kinek a szemszögéből. Tegyük fel, veszel egy tőzsdei részvényt, neked azt fog számítani, hogy az a részvény a lehető legmagasabb osztalékot fizesse, vagy, hogy minél magasabb árfolyamot érjen el, és nem fog téged érdekelni, hogy pl. a recepciósnak milyen magaláztatásokat kell elszenvednie, hiszen soha az életben nem találkozol vele. És ha azért csökkentik 100 forinttal a részvények árfolyamát, hogy az összes munkavállaló kapjon egy 50 ezer forintos prémiumot, akkor valószínűleg fel leszel háborodva, hogy pl. befektettél 30 milliót, de most elveszítetted emiatt a részvényeid 10%-át, csak azért, mert ilyen social responsible tettet hajtottak végre. Ez a döntő többségre igaz, mert persze mindig vannak, akik szeretnek adakozni és elfogadják ezt, de te, mint tulajdonos általában azt akarod látni, hogy mi van a befektetett pénzeddel, azaz, hogy minél nagyobb kamatot kapj.

Tehát ez a shareholder view. Ez egy kicsit olyan mechanisztikus felfogás, hogy az én érdekeim vannak szem előtt, amolyan „self-interest” vezérelt magatartás: „befektetek és térüljön meg!”

Igen befektetésnél nem kezdesz el általában mással foglalkozni…

Értem, és akkor hol jön be az egészbe az emberi tényező?

Amikor már látod a dolgozók arcát. Ott már kell a toxikusság, hogy ott is félre tudd rakni az emberi/emberséges szempontot. 

Tehát addig lehetsz toxikus, amíg ismeretlenek a neked dolgozó emberek?

Pontosabban addig lehetsz „számokban gondolkodó”.

Jó, de még mindig nem kaptam választ arra, hogy ki a jó vezető…

Mert nincs olyan. Mert az is kérdés, hol van a vezető: közszférában? Kkv-ban? Informatikában? Bankban? Építőiparban? Hol? Mert pl. az építőiparban általában nagyon diktáló típusú vezetőnek kell lenni, míg informatikában ugyanez a stílus egy fejlesztővel nem állja meg a helyét, mert feláll és elmegy a konkurenciához 6-szor annyiért.

Tehát a vezetés szituatív?

Ha nem a shareholder, tulajdonos szempontból nézzük, hanem a cég szemszögéből, ott is megvan, egyéni szinten is, hogy egész más kell Janinak, mint Katinak, az egyik stabil munkakörülményeket akar, a másik felelősséget és önkiteljesedést. És ők mondjuk egy projekt team, akik nyakába raktad azt, hogy 2020-tól csak online számla lehet, ha nem csináljuk meg, több milliós büntetés jöhet. Az egyik összeroppan, hogy miért raktál rá ekkora terhet, míg a másik kiteljesedik tőle, és örül a kihívásnak. Vannak iskolák, és ez főleg a 70-es években terjedt el a projektmenedzsmenten belül, hogy a projektmenedzsernek az eszközkészletét mindig az adott helyzethez kell igazítani. Itt a kontingencia elméletre gondolok, ami a stratégiában is megjelenik, de ezt már személyre bontva is meg kell tenni. Ha most például egy vállalatvezetőt vagy még inkább stratégát nézünk, és nem egy projektvezetőt, akkor ők már nem tudják megkülönböztetni Katit és Janit. A stratéga – kis túlzással – csak azt mondja, az adott részleg kapja a projektet és pont. 

Tehát itt már ez a szubjektív emberi tényező nem fog bejönni. És mit gondolsz az olyan posztmodernebb vezetői stílusokról, mint a mindful leader, vagy a servant leader?

Ez utóbbi szintén ambivalens. Egy vezető leader, és nem servant…

Igen-igen, ez a kínaiból jön, hogy előbb szolgálnod kell ahhoz, hogy vezetni tudj.

Igen, a McDonald’s is alkalmazza ezt, hogy előbb be kell, álljál kasszásnak, és hamburger sütőnek, mielőtt vezető leszel, ami nem rossz, hiszen valahol a folyamatokat meg kell érteni. De ez szerintem nem szolgálás, csak a folyamatok jobb megismerése, ami azt szolgálja, hogy jobb, teljesebb vezető lehess.

Most olyan érzésem van, hogy próbáltuk definiálni, ki a jó vezető, de bejött ez a toxikusság elég hamar a képbe.

Visszatérve ehhez, hogy mi a jó vezető, te melyik igét raknád mellé? Szeressenek? Tiszteljenek? Elfogadjanak, mint vezetőt…?

Visszatekintve, nekem első számú vezetői szerepkörben a tisztelet volt a legfontosabb.

És a tisztelet mellett lehetnek negatív érzelmek? Mert például ha tisztelnek, de utálnak, akkor toxikus vezető vagy. 

Akkor azt mondanám, az az ige, hogy „félnek tőlem”.

De lehet az is, hogy tisztelnek és félnek tőled… a kettő nem kölcsönösen kizáró. 

Itt most az jut eszembe, hogy „tiszteld anyádat, és apádat, és féld Istenedet”…

O.k., de akkor nézzük meg a királyokat a középkorban. Ott is félték és tisztelték őket egyszerre. Tehát ez most nagyon messzire visz. 

Abszolút, hirtelen megértettem, milyen mélységei tárulnak fel ennek a kérdésnek…

Igen, és lehet, kiderül a végén, hogy nincs is toxikus vezető…

Abszolút! De ezért izgat a téma! Mert nagyon komplex! 15 évvel ezelőtt kezdtek el erről írni. Lipman-Bluman amerikai kutató szerint ez azért komplikált téma, mert „a toxikus vezető az egyik embernek toxikus, a másiknak hős”. Tehát ez lefedi azt, amiről az előbb beszéltünk! Viszont mindenek ellenére egyre másra bukkannak fel a toxikus munkahelyi légkör kapcsán cikkek, és bírósági ügyek. Engem az érdekel, hogy ezt hol fogjuk meg, ezt a témát? Mert, hogy ez egy létező probléma! Elég csak arra gondolni, hányszor hallani másoktól, hogy „kicsinál a főnök”.

Nyilván, attól van ilyen toxikusság, hogy feszültség van a munkahelyen. A vezetőknek pajzsot kell tartaniuk az embereik elé, hogy védjék ez ellen őket, de más minősül toxikusnak egy középvezetői és egy felsővezetői szinten, az tény. Az viszont elfogadhatatlannak gondolom, hogy ezt a toxikus légkört egy vezető öncélúan alkalmazza. Merthogy el tudok képzelni olyan helyzetet, ahol muszáj egy bekényelmesedett szervezetet ilyen feszültséggel teli pillanattal kizökkenteni, de utána vissza kell rendezni. De egy klasszikus toxikus vezető azért nem lesz sose jobb, mert az emberei kizsigerelésével szemben egy rövidtávú hasznot optimalizál, nem egy közép vagy hosszútávút, és ez kiégeti az embereit. Csak 1-2 évet akar optimalizálni. És a berendeződés most az, hogy a vezérigazgatók 2-3 évvel számolnak, utána továbbállnak. Tehát maga a rendszer kényszeríti ezt ki. És ez gátolja egyébként a legjobban az innovációt is, a rövidtávú eredményszemlélet, hiszen a vezérigazgató a teljesítmény alapján kapja a bónuszt, ami legalább akkora, mint a fizetése. Ha pedig nincs 3-4 éve arra, hogy megvárja a befektetéseinek a hasznát, akkor nem fog befektetéseket indítani, innoválni, mert csak csökkenti a saját pénzét. Ezt nem tartom jónak, hiszen a cégnek az lenne az érdeke, hogy a befektetők mellett egyrészt a társadalomnak is adjon hasznot, másrészt a dolgozóinak is.

Tehát itt jön be a rendszerszintű szemlélet, hogy nemcsak elveszek, hanem adok is.

De ezt meg pont a rendszer gátolja meg jelen pillanatban! Tehát azok a sikeresek, akik nem hosszú távban gondolkodnak, költségvezéreltek, hatékonyságot optimalizálnak. A másik fontos jellemző emellett az, hogy ezek a toxikus vezetők hihetetlen karizmatikusak, van bennük valami plusz: határozottak, magabiztosak, fel se merül bennük szégyenérzet vagy morális kérdés. A határozottság és magabiztosság látszatát keltik, ami vezetők esetében nagyon karizmatikus tulajdonság, hogy előre megy, és felsorakoznak mögötte az emberek. Lehet, Stockholm szindróma, de…

Szerinted hogyan szűrhető a toxikusság?

Az állásinterjún 10 percig mindenki meg tudja játszani magát. És általában ezek a személyek hihetetlen munkabírással bírnak, akár hétvégén is 12-14 órákat képesek dolgozni, hétköznap pedig még többet.

Tehát van egy nagyon erős munka-centrikusság is. És éppen ezért akkor sikeresek is… a következő kérdésem is erre vonatkozik: hol húzódik meg a határ a toxikus és sikeres vezető közt?

A sikeres ilyen értelemben egy belső, saját magára fókuszáló dolog, a toxikus meg egy külső. A toxikusnak is van sikeres gyökere, csak a toxikusság kifelé, a többiek felé irányul. 

A többiekre mért hatás oldaláról kell nézni? Akkor is kettős arcúságról beszélünk? Egyik oldalról bizonyos emberekkel, bizonyos szituációkban toxikus vagyok, máshol nem. És pont emiatt, a janus arcúság miatt, lesz olyan bonyolult megfogni ezt az egészet.

Igen, nyilván tisztább a kép úgy, hogy felfelé sikeres, lefele toxikus, de van úgy is, igen, hogy veled ilyen, a másikkal amolyan. De nyilván egy független szemlélőre lenne szükség, aki ezt meg tudja állapítani.

Utolsó kérdés, Bálint: szerinted mik a vezetők kihívásai ma, és a közeljövőben?

Például, hogy a közelgő gazdasági válságra megfelelő módon fel tudjanak készülni, hogy az ne rontsa a cég teljesítményét. Egyre több jel mutat ugyanis egy közelgő gazdasági válságra, illetve meg kell küzdeni a masszív munkaerőhiánnyal is, ami nagyon nehéz, szinte lehetetlen. Automatizációval lehetne segíteni, pl., automatikus számla feldolgozórendszer a könyvelésen. És mindez azért, mert szakemberből van munkaerőhiány. Elég csak egy lakásfelújítás nehézségeire gondolnunk, hogy értsük, miről van szó.

(Dr. Blaskovics Bálint a Budapesti Corvinus Egyetem Vállalkozásfejlesztési Intézet egyetemi adjunktusa. 2010 óta rendszeresen oktat több különböző projektmenedzsment témájú tárgyat. Emellett rendszeresen publikál, és munkájával támogatja több hazai és nemzetközi projektmenedzsment szervezet munkáját. Bálint fontosnak tartja azt is, hogy egyetemi oktatóként gyakorlati tapasztalattal rendelkezzen, ezért 2012 óta rendszeresen vesz részt projektekben tanácsadóként vagy projektmenedzserként.)

Copyright © Czifra Julianna – Minden jog fenntartva!