Nagyon szépen köszönöm a lehetőséget, Laura, hogy toxikus vezetőkről íródó szakdolgozatom kapcsán beszélgethetek veled, annál is inkább, mivel úgy gondolom, hogy neked nagyon meghatározó szereped van abban, hogy a coaching szakma meghonosodott Magyarországon, abszolút szaktekintélynek tartalak! Nagyon régóta foglalkozol vezetőkkel. Tudunk picit arról beszélni, hogyan jött a kapcsolatod a szakmával? Hogyan lettél coach?

Köszönöm a megkeresést! Vezetői tanácsadó voltam, és amikor megszületett a lányom, tudtam, hogy nem akarok visszamenni az Accenture-be, és akkor kerestem egy másik lehetőséget. Így jött a coaching, mint következő lépés. Az elmúlt 15 évben mindig vezetőket coacholtam, nem emlékszem olyan folyamatra, amikor ne vezetőkkel dolgoztam volna.

Ha esszenciáját nézed, Laura, ennek a 15 évnek, akkor hogyan határoznád meg, ki a jó vezető?

Amikor megkerestél ezzel az interjúval, azért javasoltam a Marshall Goldsmith féle 21 tulajdonságot tartalmazó listát­­*, mert nekem valami olyasmi kezd kikristályosodni a fejemben ennyi idő után, a mostani tudásom alapján – nyilván nincs nálam a bölcsek köve, de ez az én megélésem -, hogy a jó vezetőktől nem várjuk el, hogy a 21 tulajdonság mindegyikében hibátlan legyen, de az elvárható, hogy ha felismeri, hogy valamely tulajdonságot túltolja, akkor időt és energiát szán arra, hogy megpróbál változtatni rajta. Tehát ne úgy kezelje, hogy „Én ilyen vagyok! Ez van! Így fogadjatok el!” .

Mik ezek a Goldsmith listán szereplő dolgok: személyiség jellemzők? Tulajdonságok? Vakfoltok?

Goldsmith szerint ezek olyan tulajdonságok, amik a karrierünk elején lehet segítenek minket bizonyos helyzetekben, viszont ha ezeket túltolja egy vezető, akkor az káros tud lenni. Bármelyik tulajdonságot túltolva toxikussá válhat szerintem egy vezető. Tökéletes vezető nincs, de egy jó vezető elismeri, hogy miben gyenge, és elkezd azzal foglalkozni, hogy jobb legyen benne. Tehát a jó vezető nem kell, hogy hibátlan legyen, de ha felismeri, hogy valamiben szűk keresztmetszetet jelent a csapatának, akkor invesztál a változásba.

Akkor a jó vezető olyan valaki, aki megfelelő önismerettel és önreflexióval rendelkezik?

Azt gondolom, hogy igen! Illetve egy „life long learning” is benne van ebben, azaz nem gondolja sose azt, hogy már „készen van”, és úgy tökéletes, ahogy van. Ha így gondolja, akkor már sérülni fog valami.

Ha ez előfeltétele annak, hogy valaki jó vezető legyen, de mégsem rendelkezik ezzel, mert például vakfoltjai vannak, akkor azt a vezetőt hogyan hívnád? Mi a jó vezető ellentéte: „rossz vezető”?

Nehéz kimondani, hogy „rossz vezető”, mert azt gondolom, hogy nagyon sokszor ez az adott vállalati kultúrától is függ. Lehet, hogy valaki „jó vezetőnek” minősül az egyik vállalati kultúrában és „rossz vezetőnek” minősítik egy másik vállalati kultúrában, ami nem állja meg a helyét.

Akkor ez attól függ, hogy ezek a személyiségjellemzők hol mennyire kompatibilisek az adott vállalati kultúrával? 

Igen. Például lehet az, hogy valamelyik vállalati kultúrában a felhatalmazó vezetés az elvárt és ez a normális üzemmenet, azonban ha egy ilyen vezető egy ilyen szervezeti kultúrából valamilyen oknál fogva átmegy egy másik szervezetbe, ahol elvárják tőle, hogy ő hozza meg a döntéseket egyedül, akkor mondhatják azt neki, hogy „de béna vagy! Nem is tudsz döntést hozni egyedül? Csak egy csapattal tudod ezt megcsinálni?”. Továbbá ez attól is függ, hogy az adott csapatnak éppen mire van igénye. Ha például egy nagyon junior csapatról van szó, fiatal csapattagokkal, akkor ott más az elvárás egy vezetővel szemben, mint egy olyan csapatnál, ahol nagyon szenior csapattagok vannak. Egy azon vállalati kultúrán belül is változhat, a csapat érettségétől függően, hogy milyen vezetőre van épp szükség.

Ez így akkor nagyon komplex, mert ezzel azt is mondod, hogy nehéz meghatározni, ki a „jó” vezető, nincs univerzális definíciója.

Meggyőződésem, hogy nincs! Ezért is van az, hogy amikor tőlünk ilyet kérdez egy megbízó, hogy mondjuk meg, hogy ő jó vezető-e, vagy jó vezető lesz-e, akkor mindig elhárítjuk, hogy ilyet nem szeretnénk mondani…

Ez nagyon izgalmas, mert akkor úgy tűnik, ez egy valós igény, a vezetőképzők is erről szólnak, hogy „jó” vezetőket képezzenek. A szakirodalom is ezért feszegeti, hogyan határozható meg, ki a jó vezető, hiszen ha ezt nem tudjuk, akkor mire képezzük a vezetőket?

Arra, hogy minél szélesebb legyen a repertoárja, minél több helyzetben meg tudjon felelni, és minél többfajta csapatot képes legyen vezetni! Ha például valaki rugalmas, tudja kezelni a nagyon junior és nagyon szenior csapatot is, és helyt tud állni ilyen meg olyan vállalati kultúrában is.

Innen nézve, van-e toxikus vezető, olyan, aki diszfunkcionális? Mert eddig azt mondtuk, a vezetés helyzetfüggő, még egy azon szervezeten belül is az egyik csapatnak jó az adott vezető, míg a másik csapathoz már nem passzol a személyisége, vagy a skill-setje. Hol billen ez át olyanba, ahol már destruktívvá válik az egész? Mikortól beszélünk a vezetés sötét oldaláról?

Van toxikus vezető, abszolút van! Visszatérnék arra, hogy ha a vezető felismeri egy adott helyzetben, hogy neki valamin változtatnia kellene, de csak azért se hajlandó változtatni, mert azt gondolja, hogy nem neki kell változnia, hanem a többieknek, akkor már sérül a rendszer. Ennek tünete lehet a fluktuáció, valamint az, hogy sok a betegszabadság, illetve hogy nem akarnak ennek a vezetőnek a csapatához csatlakozni mások a szervezetből. Ilyenekből már észre lehet venni, hogy valami nem stimmel.

Tehát a csapat mozgása lesz a toxikusság első jele. Hogyan fog ez még látszódni, például oldalirányban vagy felfelé a szervezetben?

A csapaton kívül egyrészt a HR fog még erről tudomást szerezni, másrészt pedig ha vannak elég bátor tagok a csapatban, akkor azok el fogják mondani a vezető vezetőjének. Feltéve, ha elég bátrak hozzá! Nagyon sokszor nem is szólnak, mert nem merik elmondani a következmények miatt.

A külföldi szakirodalomban ezt „skip-level” folyamatnak hívják, amikor formálisan is lehetővé teszik a szervezetben, hogy egy vezető beosztottjai a vezető főnöke felé forduljanak, ha gond van. Itthon ez mennyire általános, vagy ez cégfüggő?

Ez kapcsolatfüggő! Ha a toxikus vezetőnek nagyon jó a kapcsolata a főnökével, akkor ha valaki ki is hagyja őt ebből a beszélgetésből, és odamegy a felsővezetőhöz „árulkodni”, akkor az 2 perc múlva vissza fog jönni, hogy a „Béla azt mondta rólad, hogy…”.

Tehát a vezető Janus-arcú, felfelé nem toxikus, csak lefelé…

Igen, így van. Felismeri, hogy a felette levő vezetővel kell jóban lennie, miközben abszolút máshogy működik a saját csapatával. Ezért is szokott az előfordulni, hogy amikor 360 fokos kiértékeléseket készítünk valakiről, akkor értékeli saját magát, értékelik őt a beosztottai, a peer-jei és a főnöke, és ha nagyon durva eltérés látszik, akkor azzal biztos foglalkozni kell. De előfordulhat, hogy még ilyen esetben is hárít az illető, hogy „csak azok töltötték ki az értékelőt, akik rosszat akarnak nekem, vagy rosszul látnak engem”. Volt olyan vezető, akinek egy héttel korábban elküldtem a 360 fokos értékelését, hogy akkor erről fogunk beszélni. Megérkeztem, majd közölte velem, hogy ő nem kapott tőlem semmiféle 360 fokos értékelést.

E mögött szerinted van tudatosság? Tudja-e ezt magáról az illető vezető, hogy hárít, és ha igen, fejleszthető-e ilyenkor?

Valószínűleg védi magát azzal, hogy hárít. Ha azt mondja, nem kapta meg az értékelést tőlem, az már olyan szintű hárítás, amiből nem lehet feljönni. Nekem az a tapasztalatom, hogy azok a toxikus vezetők fejleszthetők, akik valamilyen szempontból rájönnek, hogy ez az ő érdekük is. A szempont nem biztos, hogy üzleti, de ha rájön arra, hogy miért érdemes neki megváltoznia, akkor belemegy, és változik.

Goldsmith is beszél erről a könyvében, hogy fontos megtalálni, miért áll érdekében a vezetőnek, hogy változzon. Őt a cégek akkor hívják, amikor már látszik, hogy az illető vezető megakadt a 21 tulajdonság valamelyikében, és a karrierjét kockáztatja, ha nem változik. Tehát a pozíciója megőrzése lehet egy ilyen érdek.

Igen, de lehet valami egészen más van mögötte. Például arra jön rá az illető, hogy „ez nem okoz még akkora gondot a munkahelyemen, de most már értem, miért hagyott el a feleségem és hogy miért nem beszélnek velem a gyerekeim!”.

Meg tudjuk picit részletesebben nézni, mik ezek a rossz szokások, amikről Goldsmith ír a könyvében?

A „szükségtelen versenyszellem” az első, amire klasszikus példa az, amikor egy vezető beáll egy gyerek focicsapatba és azt gondolja, hogy ő akkor ott majd megmutatja, mit tud. 8 éves gyerekekkel elkezd focizni és úgy megrúgja az egyik gyereket, hogy konkrétan eltöri a kezét. Értem én, de biztos, hogy ebben a körben így akarod megmutatni magad, hogy ennyire erős vagy?

Tehát nem érzékeli a határait annak, hogy itt nem versenyeznie kellene, hanem együttműködnie?

Igen, így van! Olyan helyzetekben versenyez, ami nem visz előre! A verseny az egy teljesen jó dolog, nagyon sok előnye van. Addig, amíg normálisan versenyzel, addig semmi baj nincs belőle. Az összes 21 tulajdonság mind olyan, hogy ha túltolod, akkor van baj.

Vannak jelei annak, hogy az illető túllép egy bizonyos határon, csak ő nem érzékeli?

Ez az illető, akit említettem az előbb, ő konkrétan azzal kompenzált, hogy vett a kisfiúnak egy Iphone-t, és azt gondolta, hogy ez akkor ki van pipálva. Tehát ő neki innentől nincs ezzel dolga. De ez a versenyszellem megvan a munkahelyen is, a gyerekeivel is. A saját gyerekeinek küldözgeti például, hogy hány kilométert hány perc alatt futott le, és saját 18 éves gyerekével versenyez folyamatosan.

Úgy tűnik, mintha nem lehetne ebből kiszállni… hiszen a szervezeten belül is meglehet ez a versengés, a peer-jeivel szemben, ha a saját csapatán belül nincs is meg.

Igen, de az is lehet, hogy nincs versenylehetősége bent a munkahelyén, mert például ő az első számú vezető és tulajdonos, és közben igénye van arra, hogy valahol megmérettesse magát.

A másik Goldsmith tulajdonság a listán az okvetlenkedés, amikor mindenbe bele kell szólnia az illetőnek, függetlenül attól, hogy az nem az ő területe. Például egy HR-es miért kell, hogy beleszóljon olyan témákba, amikben nem kompetens, pl. quality. Ez részben szerepzavarból, részben extrovertáltságból fakad, hogy „enyém legyen az utolsó szó”, „hagy mondjam el én is a véleményemet”.

És hol billen ez át toxikusságba?

Amikor elnyom másokat és mások már nem akarják elmondani a véleményüket neki, mert úgy is meg kell hallgatni őt.

A következő tulajdonság a listán a kritizálás, ami jó, ha az fejlesztő jellegű, de amikor olyan kritikát fogalmazol meg, amivel nem fog előrébb menni a világ, akkor annak nem sok hozzáadott értéke van, mert nem fogunk tudni hatni az adott tényezőre. A kötözködés esetén például valaki gúnyos megjegyzéseket tesz. Volt például egy coacheem, aki első számú vezető volt, és egyszer azzal jött be, hogy „Laura, te most karácsonyfának öltöztél?”. Nem esik jól! Vagy azt mondja a másiknak, hogy „Nézd már milyen idétlen nyakkendője van!”. Hová vezet ez? Attól, hogy neked nem tetszik a másik nyakkendője, attól ő nem rosszabb, vagy jobb.

Olyan, mintha a másik lelkébe akarna ezzel gázolni… A toxikusságot egyébként sokszor ezzel hozzák párhuzamba, hogy lelket rombol, mérgezi a másik lelkét.

Igen, abszolút! Ennél az ügyvezetőnél például a HR azzal keresett meg, hogy hetente van Board meeting-jük, azaz 52-szer egy évben, és most mindegyik Board meetingen valaki elsírja magát. Annyira bántó, olyan lekezelő és arrogáns az illető, hogy valaki mindig elsírja magát és az volt konkrétan a megbízás felém, hogy ha már csak minden második Board meetingen fordul ez elő, már akkor elégedettek. És erre az ügyvezető azt mondta, neki semmiben nem kell változnia, a többiek a gyengelelkűek, őket kell coacholni. „Ha ezt nem tudod elviselni, hogy ronda a nyakkendőt, hát akkor…!”

Teszteli mennyire erősek az emberei…?

Igen, és nála volt egy kulcs fordulópont. Először hárított, hogy nem neki kell coach, hanem a Board többi tagjának. De nem csak a Board tagjait bántotta, hanem az újságírókat is, velük is megengedhetetlen stílusban kommunikált, akik aztán egy idő után azt mondták, hogy nem akarnak vele interjút készíteni, és kerüljön címlapra inkább a kereskedelmi igazgató, vagy a műszaki igazgató. Végül, akkor változott meg a helyzet, miután egy év után észrevette, hogy kikerült a sajtóból, ami neki, mivel nagy volt az egója, nagyon fontos volt. Volt olyan, amikor egy gyárat adott át, és felkérte a miniszterelnök urat, hogy vágja el a szalagot, majd tízezer ember előtt a mikrofonba azt mondta, hogy „kicsit lassú ez a miniszterelnök úr, de hát hova is sietne, májusban választások”. Itt nem is az a kérdés, melyik érában történt ez, hanem, hogy megengedsz-e magadnak egy ilyen mondatot bárkivel szemben 10 ezer ember előtt.

Ez a példa nekem azt is mutatja, hogy ha a rendszeren belül nincs semmi, ami megállítana egy ilyen vezetőt, kívülről még mindig jöhet egy kontroll…

Igen, ebben az esetben az jelentette a külső kontrollt, hogy nem kapott több sajtómegjelenést és ez fájt az egójának. Végül azt mondta, hogy azért akar magának coach-ot, hogy jóllehet az nem érdekli, kinek okoz fájdalmat a Board-ban, vagy, hogy mi fáj az újságíróknak, de szeretne visszajutni az újságokba. Ezért végül hajlandó volt dolgozni. Fejlődött, visszakerült a sajtóba, de egy idő után kilépett a cégből. A főnöke külföldi volt, és nem látta, mi történik Magyarországon, csak azt, hogy nagyon jól jöttek a számok, ezért soha nem nézte meg senki, hogy milyen a magyar CEO. Hiába próbáltak felfele jelezni mások, semmi hatása nem volt.

Örülök, hogy behozod, milyen az, amikor külföldi vagy globális cégről van szó, hiszen ebből a példából is látszik, hogy a külföldi anyavállalatnak az eredmények számítanak, és nagyobb teret engednek a helyi vezetőnek, aki fölött így nem lesz kontroll.

Igen, így van, és azért nincs kontroll például, mert a vietnami leányvállalatuknál nagyobb problémák vannak, máshol a koronavírussal kell foglalkozniuk, vagy, mert Brazília éppen csődbe akar menni. Magyarországon viszont jól jönnek a számok.

Tehát van egyfajta priorizálás globális szinten, és odafordulnak, ahol nagyobb a gond? Mert akkor ez azt is jelenti, hogy van egy vízzáró réteg a helyi leányvállalat felett, és a helyi vezetőnek amolyan kiskirálysága lesz. Ilyenkor mit lehet tenni?

Meg kell találni, mivel lehet őt megfogni, mi az ő fókusza, saját érdeke. Ha az, hogy a helyi újságírókkal legyen jóban, akkor elkezd változni az újságírók irányába és ezzel együtt elkezd változni a kollégák felé is.

A következő Goldsmith tulajdonságok a negatív mondatkezdés, és az okoskodás, ezek a szellemi fölény, a szükségtelen bizonygatás jelei, hogy „én ezt jobban tudom, mint te”, „hamarabb tudtam meg”. Volt olyan vezető, aki például így vesztett el információt, mert valaki bejött hozzá, hogy hallotta-e, mi történik a konkurensüknél, amire az volt a válasza, hogy „oh, én ezt már egy hete tudom!”. És azáltal, hogy ilyen visszajelzést ad a kollégáinak, ők többé nem fognak bemenni hozzá, nem fogják elmondani amit tudnak. És így bezárul egy gyűrű, hiszen a felsővezető eleve egy zárt körben van, nagyon kevés visszajelzést kap, de így még jobban elzárja magát az információtól.

Örülök, hogy ezt a témát is behozod, a szakirodalomban is olvasni erről, hogy a toxikusság egyik jele a szervezetben az, amikor az információáramlás torzul. Szűrők alakulnak ki a rendszerben, hogy ne jusson el minden a vezetőhöz, ami aztán egy ön-destruktív folyamatba torkollik, hiszen információhiány miatt nem fog tudni jó döntéseket hozni az illető.

Illetve olyanokkal veszi körbe magát, akik csak pozitív dolgokat mondanak majd neki. Ez egyébként a könyvben is szerepel, mint udvartartás. A másik tulajdonság a listán az indulatos beszédmodor, amikor valaki agresszív és ennek hangot is ad. Ezt nem mindenki viseli jól. Az, hogy megemeled a hangodat, belefér, de ha ezt is túltolod, és rendszeressé válik, az már toxikus. Például egy vezetőről mesélték, hogy amikor évzárás volt, akkor a folyosóra kiállt és ordítva becsmérelte a könyvelőket, hogy nem szállították le időben a munkát. Ezt hallani egy multinacionális nagyvállalat folyosóján, ez az abszolút megfélemlítés, ami toxikussá tud válni, hiszen ilyenkor nem csak a könyvelők ijednek meg, hanem az összes többi kolléga is, mert mi van, ha a jövő hónapban rájuk kerül a sor.

És egy ilyen típusú vezetőnél mi tud segíteni: a coaching, vagy valami más? Mert mintha ez már személyiség-deficitnek hangzana.

Ezek mindegyikénél jó lenne, ha pszichológushoz is mennének, de a legtöbbnél ez soha nem fog megtörténni.

Tehát azt mondod, hogy van egy határ, amikor már terápiás beavatkozásra lenne szükség?

Azoknál, akik így túltolják, majdnem mindegyiknél kellene, de ez már végképp sértené az egójukat, hogy pszichológushoz menjenek. A coach az még társadalmilag elfogadható, de pszichológushoz menni már beismerését jelentené annak, hogy nem működik valami.

A következő tulajdonság a negativitás, amikor például a kollégák azzal jönnek, hogy építsünk egy új üzletágat, vagy csináljunk egy új terméket, de a vezető rögtön elutasítja őket, már csak azért is, mert nem az ő ötlete volt. És onnantól, hogy csak azért utasítasz el valamit, mert nem a te ötleted volt, onnantól lehet, hogy kárt teszel a cégnek. Nem csak azáltal, hogy demotiválttá teszed a kollégákat, hogy újabb ötlettel jöjjenek hozzád, hanem konkrétan a cégednek is kára lesz belőle, mert lemaradhat egy lehetőségről.

Tehát egy ilyen személyiség-deficit a cég egészére káros, és nem csak az emberekre lesz hatással. Eddig még nem beszéltünk időintervallumról – honnantól lehet ezt érezni, hogy ez már kezd diszfunkcionálissá válni?

Azon szoktam meglepődni, amikor az alkalmazottak, vagy a beosztottak ezt normálisnak tekintik, mert abban a vállalati kultúrában nőttek fel. Hihetetlen történeteket hallok, például, hogy ha a vezető látja, hogy nem azon a feladaton dolgozik valaki, amin kellene, hanem egy másikon, akkor megfogja az illető fejét, és beleüti az asztalba. És erre nem reagálnak, mondván, a többiekkel is ezt csinálja a főnök, már 20 éve. Lehet, hogy először még ezen meglepődnek, 18 vagy 23 évesen, de aztán ez lesz a normál működés, és örülnek, hogy évente csak egyszer kerül erre sor.

Úgy tűnik, ezzel azt is mondjuk, hogy mindez a végtelenségig is eltarthat, kivéve, ha valami meg nem állítja ezt a féle működést. Például, az emberek nem lázadnak fel, hanem inkább elmennek a cégtől. Szerinted kik mennek el egyébként?

Igen, nagyon kevés az, aki fellázad! És azok mennek el, akiknek van lehetősége rá. Vannak helyzetek, amikor nem kockáztatsz, mert például ez az egyetlen munkáltató a környéken, az illető fiatal munkavállaló nem beszél nyelveket, vagy az adott városban kell maradnia, mert ott van a családja. És ennek ez az ára. Vagy pedig nagyon jól megfizetnek, és mindezt elfogadod. Sok oka lehet, hogy valaki ezt tűri. Ugyanúgy ahogy egy házasságban is: „lehet, hogy ver a férjem, de egyébként eltartja a családot, és el tudunk menni síelni minden évben”.

Tehát annak függvényében döntünk, mi minden van a mérlegen egymás mellett…

Igen! A következő tulajdonság az információ visszatartása, az információval való játszmázás, ami nem új, régen is megvolt az a mondás, hogy az információ hatalom. A google és az internet megjelenésével azt gondoltuk, ez kevésbé lesz így, de még most is van olyan információ, ami hatalmat tud eredményezni. Akkor válik diszfunkcionálissá, amikor ezzel zsarolnak embereket.

A következő tulajdonság a tiszteletadás és elismerés hiánya, amikor nem jutalmazzuk meg és nem dicsérjük meg a kollégákat. Ez is viszonylag gyakori. Erre azok a válaszok szoktak jönni, hogy „engem sem dicsért senki!”, „azért nem dicsérem őket, mert ez a minimum, amit elvárok tőlük”, vagy „azért nem dicsérem őket, mert akkor elszállnak, és fizetésemelést fognak kérni”. Tehát nem dicsérünk senkit, mert abból csak baj lesz.

És mikortól fogja veszélyeztetni a munkát a vezető hitrendszere? Mikortól demoralizál?

Volt olyan ügyfelem, aki azzal jött, hogy 40%-os a fluktuáció, és hogy akkor ezzel kezdjünk valamit. Javasoltam neki, hogy végezzünk exit interjúkat, hogy lássuk, miért mennek el az emberek, amire azt mondta, hogy ez felesleges, mondván, biztos azért mennek el, mert a multik kétszer annyit tudnak fizetni, mint ő. Végül sikerült őt rábeszélni arra, hogy elvégezzük ezt 5-6 emberrel, és kiderült, mindenki azért ment el, mert semmilyen pozitív visszajelzést nem kaptak tőle. Abban bíztak, hogy a multinál jobban kapnak majd visszajelzést a munkájukról, mert máskülönben nem tudnak fejlődni. Miután elvégeztük az exit interjúkat, a vezető hajlandó volt változni, meg lehetett ezt fordítani, mert bele tudott nézni a tükörbe.

Tehát a 360 fokos értékelésen kívül az exit interjú tart még tükröt. Úgy hangzik ez, mintha át kellene törni a vezető ellenállását, hogy szembe tudjon nézni mindezzel.

Abszolút. És az exit interjú azért tud jobb lenni, mert ott már őszintébbek az emberek. A 360 fokosban nem meri felvállalni, mert attól tart, az informatikus ki fogja deríteni, ki töltötte ki az értékelést, de egy exit interjúban már el meri mondani az okokat, ott már nem tud a vezető utánanyúlni. Ha folyamatosan lekicsinylik a munkádat, akkor az sérti az emberi méltóságodat is. Mindenkinek van igénye arra, hogy megbecsüljék.

És coaching-al át lehet fordítani a vezetőnek a hitrendszerét ahhoz, hogy változzon?

Igen! Ennél a vezetőnél például nem is a cégével kezdtük, hanem a saját családjával, mivel azt mondta, hogy az ciki lenne, ha holnaptól bejönne és elkezdene dicsérgetni, hiszen így rögtön lebukna, hogy segítséget vett igénybe. Így először a lányát tanulta meg megdicsérni, aztán a feleségét. Miután rajtuk „begyakorolta”, utána tudott eljutni odáig, hogy dicsérje a csapatát is. A következő tulajdonság, a nem létező érdemeink hangoztatása is klasszikus, amikor a vezető azt mondja, hogy „bevezettem az SAP-ét”, „bevezettem a lean-t”, „összevontam a két céget” – ezeket nem lehetett egyedül csinálni! Magának vindikálja azokat a sikereket, amiket egy csapat ért el.

Mi van szerinted e mögött, hogy ezt a vezető nem ismeri fel?

Például kisebbrendűségi érzés, miközben a csapatban dolgozók úgy élik ezt meg, hogy nem ismerik el a munkájukat és még el is veszik az érdemeiket. A következmény az lehet, hogy elmennek az emberek, mondván, csinálja akkor egyedül a vezető az egészet.

A mentegetőzés a következő tulajdonság, amikor azt mondja a vezető, hogy mindenki fogadja el őt olyannak, amilyen, „ez van, ezzel kell főzni. Tudod, én kiabálós vagyok. Tudod én verekedős vagyok!”. Mindenki alkalmazkodjon, nem nekem kell változnom! A múltba révedés szól arról, hogy „bezzeg az előző csapat milyen jó volt, ti meg milyen semmirekellők vagytok!”, „Bezzeg az előző helyen sose volt adóellenőrzés és fennakadás!”. Ez sem építi az emberek elismertségét! Az udvartartás kialakításáról már beszéltünk korábban, amikor direkt olyan emberekkel veszi körbe magát a vezető, akik róla csak jót fognak mondani, csak ők kapnak fizetésemelést, csak ők mehetnek előre a ranglétrán.

Ez egy kritikus pont, amiről most beszélsz, mert a toxikus vezetéssel foglalkozó kutatók közt vannak olyanok, akik szerint a követőket is figyelembe kell venni, amikor a toxikusságot vizsgáljuk. A leaderhsip nem választható el a followership-től. Ezért nehéz toxikusnak beazonosítani egy vezetőt, mert a követőivel szemben nem toxikus, a többiekkel azonban igen. 

Igen, így van. Őket kéri majd fel, hogy töltsék ki a 360 fokos kérdőívet, mondván, a többiek nem ismerik őt eléggé, ezért ne nyilatkozzanak róla, azonban így nem fog kiderülni, hogy milyen is ő valójában. Van éppen egy középvezető coachee-m egy nagyvállalatban, aki egy narcisztikus vezető miatt megy át egy másik területre dolgozni. Ami még érdekes tulajdonság Goldsmith listáján az a „hírnök megbüntetése”, amikor valaki a rossz hírt hozza, például, hogy nem a mi cégünk nyert a tenderen, és rá kezdünk el haragudni, mert ő hozta a rossz hírt, ahelyett, hogy örülnénk neki, hogy legalább megtudtuk. A felelősség áthárítása szintén hasonló tulajdonság. Ha bárki bármit hibázik a csapatban, újjal mutogatás van, aminek egyik következménye az lesz, hogy elrejtjük a hibákat, és ha valaki elmegy a cégtől, akkor sokkal több csontváz esik ki.

A következő tulajdonság a „túlnövesztett én”, az egoizmus. Az én életemben is voltak erre példák, mint például amikor elmentem a 13. kerületbe egy nagyvállalat vezérigazgatóját coacholni, és fültanúja voltam egy beszélgetésnek, amikor az asszisztens belépett a vezérigazgatóhoz, hogy nem tud rendelni ebédet neki a Nordsee-től, mert a 13. kerületbe nem szállít a Nordsee. Ekkor a vezérigazgató felvette a telefont és emelt hangon elkezdett beszélni a Nordsee ügyintézőjével, hogy ő ennek és ennek a cégnek a vezérigazgatója, és azonnal szállítsanak neki ki ebédet a 13. kerületbe. Tehát ő úgy gondolta, mivel vezérigazgató, rá más szabályok vonatkoznak. Ő leparkolhat a rokkantaknak fenntartott helyre, vagy az elektromos autós helyre, mert ő vezérigazgató, és ez neki jár.

Ez olyan, mint amikor a szerepmaszk ráég az ember arcára…

Igen! És mindenkinek tudnia kell, hogy rá más szabályok vonatkoznak. Cégen belül is úgy éli meg a pozícióját, hogy ő áthághatja a szabályokat. Például mindenkire vonatkozik, hogy a pool autót nem lehet elvinni a feleségnek, de rá ez nem vonatkozik. És ez a többiek szemében destruktív lesz, a motivációjukra fog kihatni. Illetve etikai kérdéseket is felvet, hiszen egy idő után mások is áthágják majd a szabályokat. „Ha a főnöknek szabad, nekem is!”.

Az utolsó tulajdonság pedig a túlvállalás, „a cél mindenek előtt”, ami Goldsmith szerint a karrier elején nem gond, ha így mutatod meg a főnökeidnek, hogy milyen sokra vagy képes, de minél feljebb mész a ranglétrán, annál több emberre lesz hatással az, hogy túlvállalod magad vezetőként, és ezt a többiektől is elvárod. Emlékszem, 10 évvel ezelőtt olvastam arról, hogy Japánban nagyon megnőtt a felnőtt pelenkák iránti igény. Nem értettem, hogy ez mire vonatkozik, és kiderült azért, mert olyan sokat dolgoznak a vezetők, annyira túlvállalják magukat, hogy végig, 8-10-16 órán keresztül ülnek a laptopjuk előtt és nem mennek ki a mosdóba. Amikor ezt olvastam, elnevettem magamat, hogy ilyen nincs, csak Japánban. Aztán egyszer, rá pár évre, jött hozzám egy coachee, egy multinacionális cég vezetője, akitől kértem, fogalmazzuk meg a coaching célját, hová jussunk el a folyamat végén. Mondta, hogy akkor lenne elégedett a coaching folyamattal, ha leszokhatna a pelenkáról. Konkrétan ez volt a coaching folyamat célja! Úgy voltam vele, hogy ilyen nincs, és kiderült, hogy van! Mondta, hogy ő folyamatosan elérhető akar lenni a főnöke számára, mindig elsőként akar válaszolni az emailjeire. Hihetetlen mértékű szorongás és megfelelési kényszer volt benne, ami aztán a szervezetét is toxikussá teszi, hiszen ezt várja el a többiektől is.

Nagyon köszönöm ezt a sok konkrét példát, ami megvilágította a toxikusság jelenségét! Az lenne még a kérdésem, Laura, hogy kiválasztáskor láthatók-e már ezek a tulajdonságok, amelyeket aztán túltolhatnak a vezetők? Illetve ha már kialakult egy toxikus helyzet, hogyan lehet beavatkozni?

A kiválasztási folyamatban szerintem az egyik leghasznosabb dolog az, ha beszélünk az illető korábbi főnökeivel, vagy kollégáival. A referenciákkal sokat meg lehet tudni róluk. Illetve Goldsmith-nek is van egy olyan tesztje, amit a XXI. századi Csúcsvezetői Akadémián mi is ki szoktunk töltetni a résztvevőkkel. A vezető a kollégáitól azt kell kérje, jelöljék be, hogy a 21 tulajdonság közül mi az a 3, ami szerintük a legjellemzőbb rá. Amikor a vezető ezt visszakapja, akkor már eleve az is számít, hogy ezt megosztja-e, vagy sem. Van olyan résztvevő, aki azt mondja, nem töltötte ki a kérdőívet, és mi meg látjuk, hogy kitöltötte. Azaz valamit el akar rejteni.

És amikor már toxikus az illető viselkedése, és coaching-al próbálsz vele dolgozni, akkor mi a tapasztalatod, milyen a coaching hatékonysága: addig tart, amíg a coaching folyamat, vagy tartós a változás?

Nekem a másik oldalról van erre saját tapasztalatom, nem csak coach vagyok, hanem vezető is. Amikor felveszünk egy új kollégát a csapatba, akkor általában egy hosszú kiválasztási folyamat van, aminek a végén, ha mindenki elégedett az illetővel, és senki nem vétózza meg, akkor én ki szoktam menni a teremből, arra kérve őket, hogy beszéljenek ki mindent a hátam mögött rólam, hogy tudja az új kolléga mielőtt idejön, hogy mi várható. Kérem tőlük, nyugodtan mondják el neki, hogy „Laurának azok a rossz tulajdonságai, hogy…”, „Laurának nehéz ezeket tolerálnia…”. Nekem is megvannak a rossz tulajdonságaim, de nagyon sokszor kérek magamról visszajelzést a csapatomtól, hogy tudjam, mi az, amit nekem magamon változtatni kell. Tehát rá kell néznünk ezekre a helyzetekre, máskülönben nem lesz belőle változás.

Azaz nyitottnak kell lenni arra, hogy meg akard ezt hallani, és akarj változtatni…

Igen, akarod hallani, és utána hajlandó vagy vele foglalkozni. Így például kiderülhet, hogy úgy látják, rám a kedvencek futtatása jellemző, holott az illető nem kedvenc, hanem túlteljesít a többiekhez képest. De jó, hogy tudjuk, hogy ők ezt a kedvenc futtatásaként élik meg, mert akkor kitehetjük az asztalra azt, hogy Gizi nem, mint kedvenc van ott, hanem mert ő hozza a legtöbb árbevételt. Tehát tisztázni kell helyzeteket, mert lehet az, hogy valami félremegy a legjobb szándék ellenére is.

Örülök, hogy ezt a vezető oldaláról is megvilágítottad. És amikor te, mint coach fejlesztesz valakit és látni, hogy ez nem alakul, nem halad, akkor mit lehet tenni?

Már viszonylag az elején lejön, hogy mennyire akarja ezt az egész coachingot. Az is lehet, az elején eljátssza, hogy mennyire akarja a változást, de aztán azt veszem észre, hogy megegyezünk egy időpontban, hogy 12.-én találkozunk, és 11.-én jön egy üzenet tőle, hogy mégsem jó a 12.-e, és nézzünk egy 1 hónappal későbbi időpontot, és utána megint az utolsó pillanatban lemondja. Akkor ezek jelek, amire felhívom a figyelmet. Tavaly is volt egy ilyen esetem, amikor egy háromszög beszélgetésről (ahol a coachee, a coach és a megbízó először találkozik egyeztetni a célokat) késett az illető. Már ott az volt a megélésem, hogy ez a hölgy nem akarja a coaching-ot, csak azért csinálja, mert ráerőltetik. Először nem akartam hosszú távú következtetést levonni abból, hogy késett, mert ennek végül is bármi oka lehet, de aztán azt vettem észre, hogy többször egymás után előfordult, hogy megegyeztünk egy időpontban, ő meg lemondta. A harmadik, vagy negyedik ilyen alkalom után írtam neki egy emailt, hogy nekem ez a megélésem, és kérem, hogy döntse el, hogy akarja-e folytatni, vagy most számlázzam ki, ahol tartunk. Erre kaptam egy levelet, hogy ne haragudjak, nem erről van szó, mert, hogy ő ezt tényleg akarja. Ezt követően minden alkalommal megjelent, és annyira elkötelezett volt, hogy amikor véget ért a coaching folyamatunk, és eltelt egy hosszabb időszak, akkor ő maga jelentkezett, hogy szeretne újra egy coaching folyamatot, és nem a HR, vagy a főnöke. Azt élte meg, hogy hasznos volt neki az a fél év. Volt olyan toxikus vezetőm is, akire az itt átbeszélt 21 rossz szokásból mindegyik illett, és miután végigmentünk a coaching folyamaton, két év múlva felhívott, hogy be szeretne iratkozni hozzám coach-képzésre.

Ez bók a javából akkor… ! Záró gondolatként mit mondanál, mik a vezetők legnagyobb kihívása jelenleg?

Ha valami változást látok a 15 évvel ezelőtti időkhöz képest, akkor az a kiégés, és az életközép válság. Ezek hangsúlyosabbá váltak az elmúlt 15 évben. Talán ez.

És ez esetleg kapcsolódik valamely Goldsmith tulajdonsághoz, amikről beszélgettünk?

Leginkább ahhoz kötném, hogy ha toxikus a vezető, akkor sokkal nagyobb az esélye annak, hogy kiégsz!

Ennél jobb zárómondatot nem is kaphattam volna, Laura, megkoronázta a beszélgetésünket! Nagyon szépen köszönöm az interjút!

*1. Szükségtelen versenyszellem; 2. Okvetlenkedés; 3. Kritizálás; 4. Kötözködés; 5. Negatív mondatkezdetek; 6. Okoskodás; 7. Indulatos beszédmodor; 8. Negativitás, azonnali elutasítás; 9. Információ visszatartása; 10. A tiszteletadás és elismerés hiánya; 11. Nem létező érdemeink hangoztatása; 12. Mentegetőzés; 13. Múltba révedés; 14. Udvartartás kialakítása; 15. A bocsánatkérés elmulasztása; 16. Figyelmetlenség; 17. A hála kinyilvánításának elmulasztása; 18. A hírnök megbüntetése; 19. A felelősség áthárítása; 20. Túlnövesztett én; 21. A cél mindenek előtt. In: Marshall Goldsmith: Ami eddig működött, az nem visz tovább. Trivium Kiadó, 2013

Komócsin Laura nemzetközileg akkreditált executive coach, az International Coach Federation magyar tagozatának alapító-elnöke. Számos nagyvállalat felsővezetőit coacholta sikerrel, mint például a PEPSI, Ericsson, Magyar Telekom, MOL, Telenor, TNT, ITSH, EGIS, AMEX, UPC stb. Kollégájával, Benedek Nikolettával közösen alkották meg az első magyar coaching modellt, a DIADAL-t. 4 magyar és 2 angol nyelvű könyve jelent meg. A Haszon Magazin 25 legfontosabb magyar nő listájára választotta 2010-ben, 2011-ben az ELTE kutatása szerint a legismertebb hazai coach. 2014-ben elindította a SPARKLE self coaching globális CSR programot, melynek eBookja már 14 nyelvre van lefordítva. További információk: http://businesscoach.hu/

Copyright © Czifra Julianna – Minden jog fenntartva!